洗車服務的十年生聚—訪北京歐德巴斯洗車設備有限公司董事長徐柱

○ 文／本刊記者 王 方

洗車業務未來市場可觀。國內石油公司應在提高軟服務、注重人的因素方面下功夫。

“石油公司就是專門賣油的”，這一觀念早已落伍了。加油站與便利店、汽服店、快餐店緊密結合，才是大勢所趨。發展非油品業務應當保持怎樣的理念，加油站應如何深度拓展洗車業務，這一系列問題值得石油銷售企業決策層與管理層的深入思考。本刊記者繼續專訪北京歐德巴斯洗車設備有限公司董事長徐柱，聽聽他的見解。

歐洲模式

中國石油石化：聽說您剛從歐洲考察回來。那么，您對歐洲加油站有什么新的體會？

徐柱：歐洲的商業中心在區位布置上比較分散，換句話說就是哪兒都有商業中心。商圈呈塊狀分布于家庭住所與工作地之間，加油站也位于這些商圈之中。歐洲的加油站里是以洗車來做服務延伸的。洗車可以將便利店帶起來，從而擴大市場。

中國石油石化：您認為歐洲的加油站汽車服務模式可以復制到國內嗎？

徐柱：加油站的非油業務不止一項，但也不能超過四項。作為一個成熟的加油站服務體系，應該包括加油、商店、快餐、洗車。這是歐洲發達國家經過長時間的發展實踐摸索得出的。歐洲的加油站洗車模式可以復制到國內，但應該考慮國內的發展現狀和區域消費習慣。因為歐洲的加油站洗車業務都被專業的洗車連鎖公司進行專業管理和運營著，并沒有由加油站經營。

中國石油石化：在模式復制中您認為會出現什么樣的問題？

徐柱：復制到國內首先面臨的是體制機制問題。歐洲加油站均為民營性質，從而在服務意識上和橫向合作模式上都比較清晰化和專業化。這里的加油站公司只是經營加油業務，其他的快餐、商店、洗車均有專業化服務公司負責承接，并沒有歸到石油公司旗下。中國大型央企以國資背景來運營加油站汽車服務還是有些難度的，并且服務項目定位一直以來都很模糊，在決策與執行上需要有突破。另外一個問題在于場地。國內加油站許多在規劃之初，就沒有考慮到將洗車業務納入其中，因此即使有洗車服務，也讓人感覺有些別扭。在歐洲的加油站洗車中心都是獨立品牌、獨立運營、獨立核算的運營模式。這種經營模式已經成熟，真正形成了品牌化獨立運營模式，這才是我們應該認真思考的關鍵。

軟服務跟上

中國石油石化：其實，石油公司是非常看好汽車后服務市場這塊蛋糕的，尤其是洗車業務、簡單維保等，關鍵是不知從何下手。即便出手又往往缺乏充分的調研論證，導致投資失利、鎩羽而歸，從而顯得過于謹慎甚至出現“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的尷尬。您怎么看待這個問題，有無好的具有操作性建議？

徐柱：早些年，國內石油公司在洗車項目上快上快下，有的是圖新鮮，有的是一開始選擇的硬件設備不過關。發展到現在，歸根結底是軟服務跟不上。

石油公司在規劃汽車服務時并不是一定要計劃出100%，但至少要把握其中70%~80%，再在剩余的范疇內著重細微操作。石油公司可以自己經營汽車服務項目，但國外經驗證明與第三方合作的優勢更多。因為歐美的石油公司汽車服務項目均有第三方承接。

我們一直考慮的一個問題是，加油站洗車能否比其他獨立洗車門店更專業？洗車王國的強項在運營、管控和市場化服務上，這是將加油站洗車做得更專業的關鍵所在。我們現在做的工作主要有三點：一是專業服務價值觀的系統梳理。二是建議有關部門在加油站場地最初設計時應將橫向服務規劃進去，預留足夠的空間。三是建議洗車服務定位周期要長，至少7~10年，同樣需要預留時間。

最重要的關鍵點就是中國國有性質的石油公司在油站洗車業務上的準確定位還沒有清晰化和系統化，目前還處于初期規劃階段。但是，這里要說的就是核心問題了，那就是在運營模式和服務需求沒有準確定位前就不能對于后續的服務和軟硬件進行模糊匹配，這樣會帶來致命性的問題。這樣的投資屬于盲目而無序的狀態，極大浪費資源。

獨立中互動

中國石油石化：就國內石油公司加油站經營洗車業務而言，在實際運營過程中存在什么問題？

徐柱：國內石油公司除加油外的業務自有他營，專業性一定要足夠強。如果便利店、快餐店和洗車店都用同一個名字，會給顧客一種困惑的感覺：加油站什么都做，反而什么都不專業。顧客還會有一種感覺是汽車服務只是為加油做配套服務的。顧客在加油站加了油，“應該給我免費洗車”。作為“贈品”的洗車服務自然得不到客戶的尊重，更枉談盈利。未來的服務絕對不是大而全或小而全，而是專業化、深度服務模式為主導的服務方向。這是未來的服務方向，要不很難在消費者心里能夠“立足”。

中國石油石化：您預計加油站洗車業務的未來前景怎樣？在吸引客戶、拓展市場、贏得效益方面，有哪些可操作性的市場策略可資采用？

徐柱：接下來的十年是做加油站汽車服務的最佳時間，是真正打下牢固基礎的十年，如不及時進行規劃與投入，石油公司將錯失重要機遇。一方面，雖然政府對汽車產業有所控制，但我國汽車保有量仍在持續增長，洗車作為一項民生需求，未來市場可觀。另一方面，洗車服務需要較長的時間在全國構建網絡，增強品牌影響力。只有這樣，洗車的連鎖效應才能凸顯出來。

任何一家公司只有做自己最擅長的、最專業的，才能最終贏得效益。洗車與賣油應該是松散式的結合。干什么事花什么錢，將服務分流，這樣大家都是專業化的。獨立中有合作，也可以有互動，如實行會員制，洗多少次車贈送一定數量的油品等，但首先得分開。當然，加油站洗車不能影響主營業務，而應作為一種互補和交叉服務。

注重人的因素

中國石油石化：如您所言，洗車店有好有壞，洗車也是分不同類型的。您如何看待自動洗車？

徐柱：困擾中國基礎性服務領域的一大問題是人的問題。在此領域，工作人員平均半年流動一次，用人單位想用人也無人可用。未來人海戰術已經行不通了，必須提前做疏導。洗車王國未雨綢繆，從服務品質和專業體驗入手，以國際標準化的自助模式來運營加油站洗車。

我認為，至少需要做十年規劃，可做三個階段的劃分。三年多做網點鋪設，形成連鎖品牌；三年多服務落地，這時需要三位員工，之后逐漸減員；三年多做自助式洗車，最終實現真正的無人值守。

中國石油石化：自動洗車可以說是一種汽車文化和消費文化的結合。對于消費習慣的養成，您怎么看？

徐柱：消費理念需要長時間引導，難度也很大。一方面應樹立得到先有付出的觀點，有“人”的各項服務應該通過付費才能獲得。國人太習慣于被“人”服務，很多消費習慣是被“寵”出來的。另一方面，過去消費者享受了“被迫消費”和“低劣服務”，壟斷行業的服務模式應該有所開拓。

對5~10年后的消費習慣和模式，國內石油銷售企業應有前瞻性的判斷能力和一定的眼界高度。20世紀60~80年代出生的一代人暴發戶少、富二代少，消費能力強，但更趨向于謹慎和理性化。消費機會屬于大眾化、大概率消費服務，高端消費群體逐漸減少。洗車王國在加油站注重大批量的進店率，而不是單車利潤，更注重品牌價值和服務質量，是切合這一點的。