淺論高速公路企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展

張英 胡曉東

【摘 要】本文分析了高速公路企業(yè)人力資源管理中普遍存在的問題，結合當前可持續(xù)發(fā)展理論在人力資源領域的應用，系統(tǒng)探討了高速公路企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的策略。

【關鍵詞】高速公路企業(yè)；人力資源管理；可持續(xù)發(fā)展

一、可持續(xù)發(fā)展理論在企業(yè)人力資源領域的應用

“人力資源”界定了研究的對象，“可持續(xù)發(fā)展”說明了研究的目標與方向。可持續(xù)發(fā)展理念的引入，是對企業(yè)人力資源理論的拓展和延伸，是對人力資源保護（儲備）、利用和開發(fā)等內涵的深刻解讀。其中人力資源的保護與利用均是在現有人力資源基礎上進行的，而人力資源開發(fā)是對人才潛力的發(fā)掘，是從根本上提高人力資源數量與質量的手段。該研究有其重要意義，因為可持續(xù)發(fā)展理論傳遞的思想是主張節(jié)約、反對浪費，主張以一種長期發(fā)展的眼光來對待當前資源的利用、管理和開發(fā)，反對只顧眼前利益而造成資源利用的不合理。關于人力資源可持續(xù)發(fā)展的評價體系構建。學者高其勛和張波提出了評價區(qū)域人力資源可持續(xù)發(fā)展能力的指標體系，將人力資源可持續(xù)發(fā)展分為“數量、結構、素質和流動”四項目標，并下設若干評價指標，建立了區(qū)域人力資源可持續(xù)發(fā)展的AHP模型；學者徐慧根據系統(tǒng)觀點，從可持續(xù)發(fā)展的人力資源系統(tǒng)主體及其支持體系入手，構建起人力資源可持續(xù)發(fā)展系統(tǒng)。程輝從生物學角度，將企業(yè)人力資源系統(tǒng)看作一個應該遵守有氧呼吸法則的循環(huán)過程，需要引入疫苗以激發(fā)、提高免疫力，通過同化、異化作用，不斷汲取營養(yǎng)，加快系統(tǒng)排泄。具有十分典型的借鑒意義。憑借“養(yǎng)護管理、收費運營”等職能，以及較高的行業(yè)壁壘，高速公路企業(yè)已形成了天然的壟斷優(yōu)勢，以經濟利益最大化為目標，對于企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展普遍缺乏足夠的重視，本文將對此情況進行分析。

二、高速公路企業(yè)人力資源管理現狀

30年來的跨越式發(fā)展，使我國高速公路網建設發(fā)生了翻天覆地的變化。據統(tǒng)計，2012年全國高速公路通車里程將達到9.6萬公里，僅次于美國1O萬公里，位居世界第二。正是在這樣的背景下，高速公路企業(yè)應運而生，并迎來了事業(yè)發(fā)展的輝煌期，形成了以公司型國有公路集團和事業(yè)型高速公路管理局為主導、非國有公司和上市公司為補充的多元化格局。然而快速發(fā)展的同時，企業(yè)人力資源也暴露出了與新形勢發(fā)展不相適應、不協調的情況，具體表現為：

（一）容易陷入傳統(tǒng)人事管理的觀念誤區(qū)。高速公路企

業(yè)由于缺乏系統(tǒng)的理解和思考，通常會孤立、靜態(tài)地認為這是人事部門職責，加強內部管理，減少成本支出，卻無法創(chuàng)造效益，充其量就是個業(yè)務輔助部門。亦或習慣性地以人才擁有為標準，而不考慮其使用價值，造成“招非所用、用非所學（長）”的用人錯位。事實上，人力資源管理遠遠超出了人事管理范疇，已經由以事為中心轉向了以人為核心，而不僅僅將員工作為一種生產要素，被動地分配到某個崗位上。

（二）結構制度僵化而缺乏創(chuàng)新意識。

現階段高速公路企業(yè)仍然具有計劃經濟時代用人制度的痕跡，沿用了傳統(tǒng)工作套路，重人事檔案管理，輕人員隊伍建設。對于人員供需安排，憑一時之興，缺乏必要的內外部環(huán)境分析。引進標準不切實際，盲目追求高學歷、高職稱，“人才高消費”，而缺乏相應的制度保障。忽視了多部門之間協同有效的組織體系，始終無法產生合力效果。相關體制和配套改革措施滯后，管理體系缺乏科學性及嚴謹性，難以落到實處，難以取得實效。

（三）人力資源管理實踐效果不明顯。

高速公路企業(yè)以其特有的行業(yè)穩(wěn)定性和優(yōu)越的薪酬福利條件，在留住人才方面能力毋庸置疑。但是留住人才僅是第一步，如何挖掘員工的潛能，促進人力資源保值、增值才是關鍵。高速公路企業(yè)在對員工培訓、考核、激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面容易流于形式，績效管理過于強調考核與利益分配的關系，忽視了對組織的維持和發(fā)展，沒有充分發(fā)揮出考核的主體功能，使得人員晉升論資排輩，選人、識人渠道狹窄，人才難以脫穎而出。

三、高速公路企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的策略研究

本文借鑒美國學者R ？博亞特茲（Richard Boyatzis）的“素質洋蔥模型”，提出了實現高速公路企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的策略模型，以層層包裹的形式，呈現出三個層面要素，該模型類似于“冰山理論”。外層相當于冰山水上部分，越往里層相當于冰山水下越深部分，兩者本質一致，均是強調內核層相對于淺表層的重要性。越向外層，越易于培養(yǎng)和糾正，越向內層，越難以形成和改變。由內至外分別是：

（一）核心層。即樹立正確的人才觀思想，以實現人力資源“體質、品德、智力、技能、心理”的可持續(xù)發(fā)展，使其成為推動企業(yè)發(fā)展的內驅力。具體做到：一是堅持企業(yè)戰(zhàn)略的同步性。站在全局考慮，從戰(zhàn)略高度認識企業(yè)人力資源管理活動，使之隸屬并服務于企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)。轉變人力資源管理部門職能，使其由輔助中心演化為利潤源泉；二是堅持“以人為本”。始終關注員工的身心健康發(fā)展和合理訴求，促進員工樹立終身學習的思想，鼓勵進行自我增值，使人盡其才，物盡其用，充分發(fā)揮其主觀能動性；三是堅持企業(yè)文化的一致性。構建自由開放的溝通渠道，營造和諧良好的工作氛圍，信息共享，人人平等。使員工深刻意識到自身相對于企業(yè)的存在價值，提高滿意，增強自信，發(fā)自內心地認可企業(yè)文化。

（二）制度層。即以“人崗匹配”為準則，完善人員管理各項制度，力求達到組織需要與個人意愿的完美結合。具體做到：一是以科學的人才觀為指導，建立合理有效的選人用人機制。全面掌握企業(yè)人力資源情況，不斷完善拓展人才信息庫。遵循“競爭上崗、雙向選擇、擇優(yōu)錄用、德才兼?zhèn)洹钡仍瓌t。推行以聘用制為基礎，多渠道暢通的人才引進、培養(yǎng)及使用機制。不偏不倚，既不缺乏人員，又不至于冗員；二是優(yōu)化人力資源配置，建立學習型組織。根據彼得？圣吉教授（麻省理工學院）提出的五項修煉，構建企業(yè)學習型組織。充分利用各部門之間的資源共享和優(yōu)勢互補，促進資源的合理流動，激發(fā)人才的積極性、主動性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，不斷滿足員工自我提升的高階需要。

（三）執(zhí)行層。即通過進行員工開發(fā)、激勵等措施，實現人才發(fā)展過程質的飛躍，它是企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的實踐及落腳點。具體做到：一是加強職工培訓輔導。有針對性地開展培訓規(guī)劃，配合采取多樣化的教育形式，因材施教、量體裁衣，滿足不同層次輔導需求；二是加強職工績效考核。采取“特征、行為、工作業(yè)績”等考核相結合的模式，避免主觀臆斷，以指標完善模塊，形成體系，為實施績效考核創(chuàng)造條件；三是加強職工激勵評價。以“內容型、過程型、行為改造型”激勵方式為依托，嘗試采用綜合型的激勵模式。在激勵策略上，權衡“獎勵、回避、消退、懲罰”等多種手段，原則上以內激勵為主，外激勵為輔，以正向激勵為主，負向激勵為輔，注重激勵的時效性以及使用頻率，始終把組織利益與個人利益相結合，讓每個員工都積極參與到高速公路管理事務中。

四、結語

可持續(xù)發(fā)展作為一種全新的思想，一且被企業(yè)所接受和肯定，將會對人力資源管理產生極大的影響，使管理理念、管理模式，以及管理方法等面臨著變革。人力資源可持續(xù)發(fā)展是目前各類型企業(yè)面臨的不同程度的難題，即便優(yōu)秀如冀星高速公路有限公司，在處理經濟利益與人才發(fā)展矛盾時，也還存在著需要改善的地方。總而言之，推動企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展仍將是一個長期而艱巨的過程。