關于流程銀行建設的思考

摘 要：面對外部競爭環境的變化以及監管部門的政策導向，流程銀行建設已經成為當前國內外商業銀行打造以流程為核心的全新銀行管理模式的必然趨勢。由于中國銀行業的監管體制、產權制度、人力資源制度、企業文化與國際銀行業存在較大差異，因此流程銀行與部門銀行并存的混合模式、漸進式的推進方式將是中國銀行業流程銀行建設可行的選擇。因行定策，根據自身戰略定位和業務特點選擇改革模式。

關鍵詞：銀行建設；商業銀行；流程銀行

中圖分類號：F830.2 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2014） 12-0000-01

上世紀80年代，歐美國家的商業銀行率先在銀行業推動了以流程再造為核心的管理體制改革。其核心是，商業銀行按照為客戶提供最方便、最優質服務的原則，根據客戶類別，將全行業務分設成一系列能以最快速度反應和滿足客戶不斷變化需求的業務流程，并將經營決策點直接定位于業務流程執行的地方。其特點是，商業銀行在業務流程中建立控制程序，強調業務條線的系統營銷和系統管理職能，確保各大業務在相互獨立的前提下在銀行內部暢通無阻地流動，因而具有機構扁平化、業務垂直化、合規部門地位突出及以顧客需要為中心的特點。

流程銀行建設沒有統一模式，事實上，部分在華外資銀行也進行了業務流程的本土化改造。如東亞銀行的香港母行是純條線運作模式，但其內地子銀行強化了區域管理行“塊”的作用。我國東、中、西部發展差距較大，政府主導型的區域經濟發展模式對銀行的管理模式、組織架構和業務流程也有較大影響，全國性銀行在強化垂直業務條線運作的同時，宜選擇“條塊結合”的矩陣管理模式。中小銀行則應根據自己的發展戰略定位、業務特點及核心競爭優勢來決定流程再造的模式選擇，以保持在不同細分市場中的領先地位。

“流程銀行”彰顯了“以客戶為中心”的理念，它要求銀行的各項主要業務以“流程”為中心縱向開展，而不是在專業職能部門之間橫向進行。一個流程由一系列相關職能部門配合完成，體現于為顧客創造有益的服務，減弱了職能部門的意義，合并了多余及重疊的部門，提高了效率、消除了浪費、縮短了時間，不但提高了顧客滿意度和公司競爭力，而且還降低了整個流程成本。本著“縮短流程、降低成本、提高效率、提升客戶體驗、防范化解風險”的原則，積極優化網點流程。明確各崗位服務流程，將從接觸客戶到完成業務的整個流程細化分解，科學、合理設置，在每一個步驟和環節中，突出銀行網點的服務特色，實現對客戶服務的提升；優化柜員業務處理流程，區分高、低柜業務種類；優化離行式自助銀行設備、ATM、網上銀行、電話銀行等電子銀行界面和菜單模式等業務流程，提高電子渠道使用效率，緩解柜臺壓力。

銀行的價值創造是通過一系列活動完成的，這些互不相同但又相互關聯的活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。實際上，銀行在參與價值鏈的活動中，并不是在每個環節上都創造價值，真正創造價值實際上只是某些特定的活動。因此，為了實現銀行和顧客利益的最大化，流程銀行在設計流程時，必須從有利于創造價值、提高銀行競爭力的核心業務流程入手。

業務流程的梳理與整合、組織架構的調整與優化只是為建設流程銀行提供了硬件基礎，流程銀行整個體系的高效運轉根本上還要依賴體制機制來提供動力，充當潤滑劑的角色。一方面，在業務流程中要嵌入風險管理的要求，建立業務經營與風險管理雙線并行的工作機制，實現對業務運行事前、事中、事后的全過程監控；另一方面，要建立起有效的激勵約束機制。諸如建立在管理會計和精細核算基礎上的戰略業務單元考核評價、資源配置與薪酬分配機制；與清晰的流程環節及責任主體相配合的崗位考核體系；完善的流程評價指標體系與考核標準；支持前中后臺有機協作的收入分成、成本分攤與服務計價的機制和具體標準等等。人是變革成功之本，流程銀行建設需要培養一支專業化的隊伍；有了隊伍，還需要培育起共同的流程銀行文化理念，使這項浩大的系統工程得以順利開展。我國銀行業許多落后的傳統文化理念根深蒂固，部門之間畫地為牢、攬權推責的現象依然在一定范圍內存在，“官本位”思想一時難以根除，這些都有悖于流程銀行建設的要求，亟須建立起一種崗位職責基礎上的流程式文化，在組織內達成共識，保證流程銀行建設的順利進行。

流程銀行建設中需要關注的幾個問題：

（一）要關注管理層的決心“流程銀行”成功的關鍵在于領導層，管理層的重視程度是順利推動的根本保證。對各商業銀行而言，流程再造不僅僅是對總行各職能部門的一次利益重新調整，更是對一級分行及以下各級分行行長的重新定位。商業銀行原來總行和分行之間實行授權—轉授權體制，流程再造后將削弱甚至取消分行對分行內部各業務部門的轉授權，從而削弱了各級行長的權限，與之相適應，業務協調的權力也將從強調橫向協調轉變為縱向協調與橫向協調并重。因此，流程再造考驗著管理層的抱負和領導藝術。

（二）關注“流程再造”中的“流程”通常而言，在業務流程再造過程中，商業銀行一般根據市場和客戶的需要，在設計總行、外部組織形式以及對接這三個層次上的業務流程后，再根據流程的實際需要，整合或撤并職能重疊或有悖于流程銀行要求的部門，最后才配置人員和設定職能。

（三）關注相關配套制度的實施流程銀行并非萬能，盡管與傳統的部門銀行相比，流程銀行在控制風險上具有較大的優勢，但是，一個好的流程作用的充分發揮還需要其他制度安排的配合。相同的流程與這些正式或非正式制度安排的不同搭配，將形成不同效率、不同風險控制水平以及對不同客戶需求作出不同反應速度的流程銀行。

（四）關注銀行監管模式的轉變商業銀行進行流程銀行改造，銀行的監管模式也需要跟上轉變步伐。通過重心上移、盡快提高監管的科技含量和信息化水平、實施人力資源集成等手段，加強監管資源在銀行法人層面的配置，增加對總行的監管力量，真正構建對流程銀行的全方位有效監管，構建現場、非現場的條線監管框架，努力提高監管的專業化水平。總之，加快建設流程銀行，顛覆性地改造傳統的銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新銀行模式，不僅有利于進一步深化銀行機制、體制改革，而且可以有效地實現風險控制。同時，建設流程銀行還有利于進一步增強商業銀行的金融創新能力、客戶服務能力，最終達到提高商業銀行綜合競爭力的目的。

因此，流程銀行建設是我國金融改革向縱深層次推進的一個突破口，是檢驗改革最終效果的標桿，是商業銀行發展質量進一步提升的根本點，但要順利實現這一目標既需要商業銀行的努力，也需要社會各方面的共同支持。

參考文獻：

[1]韓軍.“流程銀行”建設的若干思考[J].銀行家，2007（01）.

[2]陳克君，韓忠奎.關于建設“流程銀行”的思考[J].科技與管理，2008（04）.