大型房建工程項目成本管理研究

摘要：本文結合某房屋建筑工程實踐，對建筑工程項目成本管理中容易出現的問題及其成因進行了分析，并提出了關于如何加強建筑工程項目成本管理的幾點淺見。旨在與同行進行業務之間的交流，以更好地促進建筑工程成本管理水平的提升。

關鍵詞：房屋建筑工程項目；成本管理；對策

房屋建筑工程項目成本管理與企業的經濟效益有著決定性的關系。因而建筑施工企業必須緊密結合建筑工程實際，針對性的進行成本管理，才能達到事半功倍的效果。基于此，筆者結合某房屋建筑工程項目成本管理實踐，做出以下幾點探究性的分析。

1.某房屋建筑工程項目成本管理實際

1.1成本管理概況

該房屋建筑工程建筑總面積為12546.8㎡，總共7層，地上和地下分別為6層和1層，以鋼筋砼框架結構為主，采用129根直徑為600mm的砼鉆孔灌注樁。本工程造價由以下幾個部分組成：鋼筋砼結構、基坑圍護工程、土方與井點工程、鉆孔灌注樁、砌筑結構工程和裝飾工程以及安裝工程；預算造價分別為：732.8萬元、158萬元、81.58萬元、152.54萬元、288.58萬元、1075萬元、1500萬元。分別占總預算造價的18.37%、3.96%、2.05%、3.82%、7.24%、26.95%、63.39%。工程項目部對目標成本進行了預測，預算收入為2488.50萬元，預算支出為2158.82萬元。但是在實際成本管理過程中，構成本建筑工程成本的項目主要有：人工費、材料費、結構件、材料周轉費、機械使用費、措施費、施工間接費、分包工程、開辦費等。其預算成本分別為：545030元、2264349元、2679163元、380058元、530814元、45074元、638737元、16972751元、36747元、828673元；其目標成本分別為：739494元、1720160元、2765070元、902228元、194694元、60000元、1806853元、15567115元、0元；分別占預算成本的-0.78%、2.19%、-0.35%、-2.10%、1.35%、-0.06%、-4.69%、5.65%、0.15%。

1.2影響房屋建筑項目成本管理的不利因素

第一，由于本工程的總造價預計為3988.5萬元。而鋼筋砼清包部分為732萬元，約占整個工程造價的16.3%左右，這就使得自行產值的絕對額及其比重較小，從而導致固定成本增加，限制了創利空間。

第二，本工程項目的總價讓利為5.48%，而鋼筋砼結構的自行產值讓利額僅為42.2萬元左右，加上招投標過程中需要支付的總包服務費為80萬元，雖然安裝方承擔了一旦，但是這就使得鋼價砼結構的清包實際讓利額度達到82萬元左右，從而增加了讓利率。

第三，雖然本工程工期為一年，但是鋼筋砼結構的施工工期只有三個月，不僅需要地下室全部完工，還要完成整體樓層的框架，所以工期十分緊張，加上施工地段處于鬧市，只能在夜間出土，施工的連續性受到了較大的限制，所以工期壓力較大，但是若延誤工期，每天將面臨15954元的罰款，所以為了確保按時完工，就必須增加相關的成本費，降低材料周轉次數，增加材料周轉成本。

第四，為了滿足業主的要求，在人工和材料等方面將極大的增加成本的開支。加上施工場地小，需要外加工的鋼筋為850噸，每噸140元，此項開支就增加了6萬元，且只能安裝規模型號較小的機械設備，三個月內的機械費將會多支出4萬元左右，此外，還不能搭建臨時的住宿、餐飲等設施，此項開支經過計算總結超過預算12萬元。

第五，原材料價格的波動，而工程合同中規定，在結算材料價格時根據投標時的材料價格為準，但是在實際施工中，一些材料的價格開始上漲，這就會導致企業虧損。例如在本工程中，成型鋼筋每噸的投標定價為3147元，但是施工時已經漲到每噸3150元，加之加工費每噸需要140元，這就使得每噸鋼筋虧損了143元[1]。

2.關于如何加強房屋建筑工程項目成本管理的措施

2.1明確各部門的職能，實行承包管理

為了更好地促進工程項目成本管理成效的提升，在工程項目實施過程中實行承包管理就顯得尤為必要，這就需要將承包管理責任制具體的落到實處，并對項目管理人員的職責范圍進行有效的明確，才能更好地確保成本得到有效的控制。以項目經理為例，其主要職責范圍主要有以下幾點：一是負責項目成本管理方案的編制，對項目管理的目標與方式方法進行及時的確定；二是組建承包管理機構，制定制度，明確責任；三是科學及時的對項目管理作出相應的決策，尤其是投標報價、分包選擇、人事任免、重大技術方案、財務工作、資源調配、工期進度、合同簽訂和變更等方面的決策；四是對分包商的技術與管理方案進行審批，對其實施行為進行及時有效的協調和監督；五是加強與監理和業主等方面的溝通和交流，從而確保出現的各種問題得到及時有效的解決。此外，還應對項目工程師、項目副經理、項目經濟師、技術部、工程部、質量安全部、財務部等部門的職責范圍進行有效的明確，才能更好地確保工程質量得到保障、自身利益得到有效的提升。

2.2優化方案，控制費用

一是在控制人工費時，鐘點工按照8%的系數進行包干，其余的人工費按照現行的定額進行一次性包干，并在分包合同中列入工程質量、進度控制、文明施工等獎懲制度，確保合同中的各項指標及時完成的同時將部分風險進行轉嫁。

二是在材料設備周轉過程中，對于損耗賠償應要求清包隊伍將其包干，從而更好地對周轉材料費支出進行控制。

三是對部分工程采取雙包形式，從而最大限度的挽回企業的虧損。例如建筑墻體的內外砌筑施工、粉刷施工和外墻涂料施工等容易虧損的施工內容均可采取雙包形式。

四是因為本工程的結構施工工期較緊，而原油的施工方案需要配置三套自購木模，而為了趕進度，就必須對木模周轉方案進行優化，在注重施工管理的基礎上加強回收利用。在本工程中，實際用的木模為2.5套，木模用量減少40m？，少用夾板1250張，從而降低了材料周轉費，經計算，節約的材料周轉費為11.05萬元。

五是對機械配置方案進行不斷的優化。例如在本工程中，采用了兩臺井架吊籃，而沒有選用施工電梯，僅此項節約的機械租賃金就高達10萬元。

六是對于鋼筋砼結構和砌筑結構的雙包，選取同一分包企業，從而預防因為交叉施工而出現推諉扯皮的情況，進而在提高總包管理效率的同時節約相應的管理成本。

七是加強全員教育，強化企業全員的成本意識，從而更加主動積極地參與到成本管理中來[2]。

2.3相關建議

一是技術方案優化，根據基礎、結構階段的不同特點，分別對模板支撐、腳手架搭設、垂直運輸、鋼筋現場加工等做到方案優化，措施合理，在施工中嚴格執行。

二是開工前制定工期網絡計劃，對機械使用時間、模板周轉次數做到合理安排，并作為施工部門實施施工安排的可靠依據。

三是加強成本核算工作，預算、財務相互之間及時溝通，信息互遞，確保增加工程索賠點滴不漏。項目財務員將每月工程成本情況及時反饋給項目經理，并重點對基礎、結構進行階段分析，使項目經理部全體管理人員及時了解項目成本情況。

四是積極催討工程款，是降低施工管理費成本的又一有效措施。項目經理部在施工期間始終把資金回收作為頭等大事來抓。從開工到竣工，月度末出現項目墊資現象，因資金及時到位，使項目經理部收到資金利息13.29萬元。

3.結語

綜上所述，對大型房建工程項目成本管理進行探討具有十分重要的意義。作為新時期背景下的房建施工企業，必須緊密結合時代發展的需要，致力于自身核心競爭力的提升，而這就需要結合工程實際，采取相應的對策，切實加強對成本的管理，才能最大化的確保成本管理成效得到有效提升，提高效益。

參考文獻

[1]周四名.大型房建工程項目成本管理研究[D].西南交通大學，2003.

[2]朱浙軍.房建工程施工成本管理研究[D].浙江工業大學，2012.