EPC工程總承包項目目標控制體系研究

摘要：EPC工程總承包項目管理工作是一項復雜的系統工程，它涉及工程設計、采購、施工和調試全過程，可變因素多，風險大，是項目管理的薄弱環節，強化質量管理，創建優質工程，是總承包企業賴以生存和發展的基礎。

關鍵詞：EPC，總承包模式，建筑工程，項目管理，分析探討

1國內當前EPC工程總承包項目管理的現狀

我國工程總承包項目模式產生于20世紀80年代，從化工、石化行業逐步推廣到冶金、電力、鐵道、石油天然氣、建材等行業，房屋建筑工程項目的工程總承包也在不斷增加。工程總承包有利于理清各方參與者的復雜關系，有利于優化資源配置，形成規模經濟等優點，工程總承包歷經20多年的艱辛探索，中國EPC工程總承包項目管理體制改革與發展取得了快速的發展，從1986年學習魯布革施工管理經驗，到如今EPC工程總承包項目的推廣，我國在工程管理方式、工程管理水平和工程管理人才等方面都呈現出日益國際化的良好態勢。但同時存在如下問題：

（1）對總承包管理的認識有誤區。人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多，主要是計劃體制下各企業都有自己的基建隊伍，在行業壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大，誤認為實施總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的總承包。

（2）業主行為的影響制約了我國EPC項目的發展。在我國目前體制下，業主類型較多，由于業主的建設目的不同，對建筑法、投招標法的運用理解有所不同。有些業主為避開有關法規的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段，熱衷于單獨招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

（3）非市場因素干預多，二級分包市場有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業分包給專業分包商。而我國《建筑法》等法律法規規定：具有總承包能力的企業在取得總承包任務之后，至少結構工程要獨立完成，不能分包。這種規定是對企業開展總承包管理，盡快開拓國際市場的制約。另外，國內一些大企業，分包項目往往僅限于各自的企業或二級單位，內部進行行政干預、保護，也是制約總承包市場的一個不利因素。

（4）有關工程總承包的法律法規還不很健全。加入WTO以來，我國建設領域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業的發展已成大勢所趨，工程總承包項目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規還不很健全，《建筑法》、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規只對勘察、設計、施工、監理、招標代理等有規定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式，在我國的法律法規中沒有相應的規定，這也直接導致了地方政府部門和 行業主管部門對工程總承包不知道如何規范管理，這些都制約了工程總承包的發展。

（5）政府政策方面扶持力度有待加強。從長遠的眼光來看，在市場經濟體制下，工程總承包主要應由市場去選擇，政府在扶持政策落實方面應加大促進市場對工程總承包的認同，支持工程總承包企業的發育和推動工程總承包相關法律法規的建立和健全。

2.EPC工程總承包項目的設計管理

2.1采用設計標準和標準設計

只有采用設計標準和標準設計，才能合理地利用資源，充分考慮使用、施工、生產和維修要求，保證質量。所以，必須要求設計部門采用設計標準和標準設計，以降低投資、縮短工期。

2.2運用價值工程

運用價值工程的原理，使之以最低的總成本，可靠地實現項目的必要功能。正確處理好項目建設過程中成本與功能、技術與經濟的對立統一關系，使設計與投資形成有機的整體，克服相互脫節的狀態，以保證功能和成本處于最佳配置。

2.3嚴格控制設計變更

對于非發生不可的變更，應盡量提前實現，盡可能地把設計變更控制在設計初期。尤其是對影響工程造價的重大設計變更，更要用先算賬后變更的辦法解決，從而使工程造價得到有效控制。

2.4建立健全對設計部門的經濟責任制考核

對合理、經濟的設計，按限額造價與設計造價進行比較，節省部分按比例給予設計部門獎勵。

3.EPC工程總承包項目的施工過程管理

3.1工程項目實施過程中，主要由以下原因產生變更：一是由于發生了不可預見的事件，如自然或社會原因引起的停工或工期拖延等方面引起的停工。二是由于之前勘察設計工作與現場實際情況發生出入，導致設計修改或工程量、施工方法等改變。所以，要控制與管理好工程變更，一方面要加強工程現場管理；另一方面要加強設計管理，更要用先進行的技術經濟方案比較后變更的辦法解決，從而有效控制工程造價。

3.2電力工程項目的建設，由于規模大、工期長和技術復雜等特點，使得工程承包中不可避免地會出現索賠。為了有效控制與管理工程索賠，總承包方首先還是應加強工程現場管理，將索賠盡量消除在萌芽狀態，以減少損失的發生。

3.3竣工決算是全面考核和檢查合同執行情況、檢驗工程建設質量和投資效益的重要環節，也是電力工程經濟效益的全面反映和工程交付使用的依據。通過竣工決算，能夠正確反映建設工程的實際造價和投資結果，并且通過竣工決算與預算、概算的對比分析，考核投資控制的工作成效，總結經驗教訓，提高未來建設工程的投資效益。

3.4EPC總承包項目部應制定完善的管理辦法，合理配備人員和設備。在滿足工程需要的情況下，盡量減少浪費，降低管理成本。EPC總承包項目部要結合實際情況，制定與控制成本有關的規章制度并建立起項目部成本控制和內部監督機制。

4培育適應EPC工程總承包管理的核心能力

大力拓展EPC項目是建筑市場競爭的需要，是企業實現更快更好發展的必然選擇。建筑施工企業必須把打造工程總承包核心能力提升到戰略發展高度。為適應EPC承包模式的管理需求，當前各建筑施工企業要重點培育以下幾種核心競爭能力：

4.1 資源整合能力在社會分工日趨專業化、精細化的今天，強大的資源整合能力是優秀企業的重要能力之一。

4.2 風險控制能力與傳統的施工總承包相比，工程總承包的風險要大得多。首先，它不像施工總承包那樣有一套詳細的施工圖作為投標報價的依據，勘察、設計、采購、運行等環節的風險對工程的成功與否都會造成很大影響，上述環節的風險控制對企業是一大挑戰。其次，工程總承包涉及的資金數額巨大，業主還款時間長。在項目建設過程中，要求總承包企業籌劃好融資模式、評估業主還款能力、準備業主抵押物擔保、工程移交轉讓等，比單純的施工總承包復雜得多，這是對總承包企業風險控制能力的又一挑戰。因此，總承包商要對整個工程進行全面的分析評估，從投標階段開始注重相關策略研究，采取有針對性的應對措施，有效防范風險。

4..3 優秀的人力資源施工企業開展總承包業務須培育一批專業結構和能力結構與EPC模式相匹配的人才。基于EPC工程總承包寬泛的管理范疇要求，施工企業需培育一大批懂技術、精商務、掌握多門外語的專業人才，建立一支熟悉國際工程公司的管理技術、程序和方法，并具備較強協調能力的項目管理人員隊伍。

4.4 綜合協調能力EPC工程總承包企業需要具備綜合協調和調控能力，特別是在對市場資源的掌握和調配上。所以，在選擇EPC承包工程的項目經理時，要注重其全盤掌控能力，對他們在專業技術方面的要求可適當放低；同時配備熟悉工程設計管理、施工管理、采購管理的專業人士協助項目管理工作，確保EPC項目各項目標的全面完成。

5總結

EPC總承包工程項目管理模式雖然存在一些現實性的問題，但其前景是非常廣闊的，它多集中在石油化工、制造業、交通運輸和電力工業等領域。這些領域的工程項目具有以設計為主導、投資額巨大、技術復雜、管理難度大等特點。

參考文獻：

[1]高鐵良，EPC總承包模式項目管理 2009

[2]劉羽佳 淺談EPC工程總承包管理模式 2012

[3]李建民，陳志芳，EPC總承包模式下的分包商項目管理 2007