王均豪：做有主人的百年企業(yè)

財富傳承，也是傳承家族的榮譽、價值觀、使命，還有責任。

王均豪

均瑤集團的創(chuàng)始人之一，均瑤集團副董事長兼總裁。湖北省第十屆政協(xié)常委、湖北省工商業(yè)聯(lián)合會副主席、中華全國工商業(yè)聯(lián)合會農業(yè)產業(yè)商會副會長、上海市徐匯區(qū)十四屆人大代表、聯(lián)合國GTI商業(yè)顧問委員會聯(lián)席主席、中國浦東干部學院特聘教師、中國企業(yè)社會責任同盟常務副會長、上海交大“中國CEO俱樂部”理事長。

2013年12月15日，王均豪要來北京領取由中國社會工作協(xié)會、央視財經(jīng)頻道和騰訊公益基金聯(lián)合頒發(fā)的“2013中國最具社會責任企業(yè)家”獎項。前一天晚上，他特意選擇了自己航空公司最晚一班航班，因為他要陪兒子一起觀看嫦娥三號登月直播。“要趕飛機，最后15分鐘沒有看完。我一直在車上跟他連線，告訴他這是多大的一個事兒，有多少科技在里面，他看得津津有味。”飛機落地北京，王均豪趕緊給兒子打電話問：“‘嫦娥’安全著落了沒有？安全著落！國際上一百三十多次只有六十幾次成功，你說我們中國厲害不厲害？到賓館一點多，正好再看半場恒大的足球，中國足球也走出去了啊，多好！”

這個喜歡用儒釋道文化詮釋商道的企業(yè)家，有著樸素的家國情懷。作為均瑤集團總裁和創(chuàng)始人之一，王均豪最初隱匿在兄長背影中，在兄長猝然離去后，現(xiàn)身于臺前，逐漸圓潤，逐漸從容，向“修齊治平”一路行去。

“有時候人要倒過來活，把自己的墓志銘先寫好，追尋自己的墓志銘去，因為有一個長遠的目標你會很幸福。”

從牛奶到航空的現(xiàn)代化服務業(yè)

誰都知道，這源于一個來不及寫就墓志銘的告別。

2004年，王均豪的大哥、均瑤集團董事長王均瑤因腸癌在上海病故，年僅38歲。均瑤集團召開新聞發(fā)布會，宣布集團由王均瑤的二弟王均金和三弟王均豪執(zhí)掌，社會責任不變，均瑤品牌不變。“外界當然是擔心的，以為沒有人接了。實際上我們三兄弟一起創(chuàng)業(yè)，一直三兄弟協(xié)商，少數(shù)服從多數(shù)。這個制度是很重要的，因為隨著一個人一言九鼎，權力欲就會越來越膨脹，任是誰都會忘乎所以。只是從包飛機的時候就以大哥‘膽大包天王均瑤’的形象來宣傳，后來的集團就以大哥的名字命名。我們認為沒有必要所有人都去忙活企業(yè)對外形象，有他去忙活就是了。大哥的去世，不會動搖集團的根基。”

兄弟倆絕非守成者。2004年，負責乳業(yè)的王均豪壯士斷腕，宣布砍掉其賴以聞名全國的白奶（純牛奶）業(yè)務，在乳業(yè)領域里專注于高端乳飲料產品。

“所有人都知道2000年前后，牛奶賣得比水都便宜，我們不太清楚他們?yōu)槭裁纯梢再u這么便宜，但無論如何，這肯定是違背規(guī)律的。后來才知道，大家都這樣做：剛開始加水，后來加植物脂肪、植物蛋白，后來加三聚氰胺。”

股東會做出這樣的決策，集團內部有職業(yè)經(jīng)理人非常不理解。從他們的角度來看，行業(yè)的生態(tài)就是這樣，身在其間諳熟并適應其潛規(guī)則再正常不過。“但作為家族企業(yè)，我們股東對家族榮譽感看得很重，要對得起良心，也要做得長久。”

這一看起來不合時宜的“笨”決策，使得均瑤乳業(yè)的品牌成功避免了2008年三聚氰胺事件給奶業(yè)帶來的巨大沖擊。

2007年4月25日，均瑤集團舉行了品牌國際化新聞發(fā)布會，正式發(fā)布企業(yè)新標識，提出做國際化現(xiàn)代服務業(yè)百年老店的使命。

什么是均瑤集團定義的現(xiàn)代服務業(yè)？“我們跟很多學者聊了之后，提出來現(xiàn)代服務業(yè)要有‘五高’：中高端的定位，所有的服務業(yè)往中高端定位，高質量的服務，高素質的人才，高技術的運用產生高效益的回報，我們稱之為‘五高’。我們圍繞著這樣一個‘五高’的思路走。”

王氏三兄弟成名于包機業(yè)務——1991年，他們承包開通了長沙至溫州的航線，創(chuàng)辦了中國第一家民營包機公司溫州天龍包機有限公司。隨后又相繼開通了全國各大城市50多條包機航線。

航空業(yè)，是他們難以割舍的情結。在王均瑤去世之前的2002年，均瑤集團即出資1.08億元，擁有了武漢航空公司18%的股權，成為第一家入股國有航空公司的民營企業(yè)。2005年，均瑤集團以1.5億元組建吉祥航空，2006年3月控股國內首家起飛的民營航空天津奧凱航空公司。

與奧凱的“聯(lián)姻”因種種原因最終分道揚鑣。而作為均瑤集團嫡傳的吉祥航空，八年間成績單頗可一觀。吉祥航空已在全國全面鋪開，并走出亞洲，布局東南亞地區(qū)。“我們做到了在人家持平的時候我們略有盈利，在人家虧損的時候我們略有持平。”

與“民營航空等于廉價航空”的刻板印象不同，吉祥航空貫徹了均瑤集團現(xiàn)代服務業(yè)的“五高”策略。吉祥有80余位外籍機長，為了提高理論安全系數(shù)，吉祥全部使用新飛機，30多架飛機的平均機齡在兩年左右。飛機客艙座位的間距是單通道飛機中最寬的，頭套和座椅套用的是一般航空公司頭等艙的布料，在經(jīng)濟艙的超薄座椅上也配置了可調節(jié)高度、可折攏的頭靠，給旅客以舒適感。“我們現(xiàn)在票價跟國有航空公司差不多，但是我們的成本比他們高。我們讓顧客感受到更高價值的服務，顧客會更喜歡，慢慢地聚集口碑，養(yǎng)成顧客的消費習慣。這要有一個過程，但是我們愿意等待和培養(yǎng)。”

國內航空服務基本上是同質化的，在走差異化的路上，吉祥向高端走，但均瑤集團也正于低端市場發(fā)力。王均豪透露，其計劃在廣州籌建一家新的廉價航空公司，暫定名為“九元航空”，目前已通過民航中南地區(qū)管理局的初步審定，送交民航局審定。“我相信三中全會之后，民航的審批力度會更大。”一旦獲批，該公司將成為國內繼春秋航空及西部航空之后的第三家廉價航空公司。立足廣州是為了與國際廉航爭奪東南亞市場，而名之“九元”，正表示在未來正式運營后，公司將定期推出9元、19元的促銷票，爭取更多的客戶資源。

航空業(yè)是一個看上去“高大上”的行業(yè)。事實上，許多國字號的航空大鱷的年終成績單往往差強人意。“國有企業(yè)人才各方面都很專業(yè)，素質也很高，但它是沒有主人的企業(yè)，這是機制問題。為什么這次三中全會提出來混合制，就是讓國企、民企、外企混合在一起形成這種機制。打個比方：國企退到49%，不是控股方，我們兩家民企加起來51%，如果出一個方案不能說服兩家民營企業(yè)，證明你的方案是有問題的。這樣的機制一勞永逸。”

有主人的百年企業(yè)

有沒有主人，誰是主人，誰是下一任主人，這是民企必須正視的生死攸關的問題。于均瑤集團，同樣如此。

改革開放三十年，第一批民企的創(chuàng)業(yè)者已到了退休的年紀，家族企業(yè)選擇社會化傳承還是家族傳承，是個沒有標準答案的難題。2004年親歷大哥英年早逝，王均豪開始思索：百年企業(yè)不是這一代人可以做完的，必須要有一個能夠傳承到第五代、第六代的交接制度。彼時王均金和王均豪匆匆走上前臺，這或許可以看作是時事造就，但十年之后，均瑤集團依然堅持在家族掌控的框架之內，做可控的現(xiàn)代經(jīng)理人制度。

王均豪認為：“家族企業(yè)實際上是好的，數(shù)據(jù)可以看到家族企業(yè)的表現(xiàn)，包括國際五百強的數(shù)據(jù)，有主人的企業(yè)要優(yōu)于非家族企業(yè)，這是一個概念。”

“家長式管理當然不好，但是家族企業(yè)是有主人的企業(yè)，是把自己的個人的追求與企業(yè)的追求目標高度統(tǒng)一，是有主人的企業(yè)。職業(yè)經(jīng)理人當然要有，我們下面各個業(yè)務板塊都是職業(yè)經(jīng)理人來做，我們航空公司現(xiàn)在也是航空公司的專業(yè)老總。但是我們在董事會、在股東會層面來控制大的發(fā)展方向以及戰(zhàn)略。我們很負責任，考慮問題會很長久。”

王均金和王均豪分別出生于1968年和1972年，年逾不惑，再加上王均瑤的子嗣業(yè)已成年，均瑤集團的“主人問題”雖還沒有迫在眉睫，卻貌似復雜微妙，且日漸迫近。

美國布魯克林家族企業(yè)研究院的研究結果：家族企業(yè)第一代傳至第二代的為30%，第二代傳至第三代的為12%，第三代傳至第四代的為3%。另有調查數(shù)據(jù)顯示，中國80%的企業(yè)家希望自己的子女接班，但95%的“富二代”不愿意接班。

王均豪打的是家族委員會這張親情牌。

王均瑤的兒子在英國讀中學，中學畢業(yè)時，他選擇報考牛津大學統(tǒng)計學專業(yè)。王均豪專程飛到英國，和侄子待了整整一個星期。“我問他為什么選擇統(tǒng)計，他說牛津劍橋是名牌，他很向往。”王均豪和侄子探討未來的人生規(guī)劃，跟他講均瑤集團過去怎樣，現(xiàn)在怎樣，未來想發(fā)展成怎樣。“過去他小，沒有跟他講過很多企業(yè)的東西，現(xiàn)在他已經(jīng)快20歲，必須考慮人生規(guī)劃了。”王均豪“誘導”侄子：“你愿不愿意把我們這個百年老店一起做起來？不愿意沒有關系，給你自由選擇的權利。”

在離開英國之前，王均豪對侄子再次重申了尊重其選擇的想法，但仍表態(tài)：“只選對的不選貴的。”最終，心有不舍的侄子為了家族榮譽，放棄了多年的夢想，轉而報考了全球排名前十的倫敦大學經(jīng)濟管理專業(yè)。畢業(yè)回國后，他并未直接進入均瑤集團，而是入職一家外企，并參與均瑤集團一些戰(zhàn)略決策的制定，“讓他熟悉熟悉，發(fā)表意見。”

與很多對微博、微信這樣的潮流“高科技”無感的企業(yè)家不同，王均豪對微信很是玩得轉。他還在微信上建了一個群，把王家大大小小都拉了進來。王均豪總記得身為漁民的父親最愛說的一句話：“摸著良心，要對得起胸脯這一巴掌的地方。”因此這個群，他起名叫“良心之家”。“大家一起學習、成長、交流，至少培養(yǎng)家族里面的人都是正能量的家人，在正能量里面我們選擇愿意接班、有能力接班的人出來。”

“宗慶后可能只有一個宗馥莉可以選，一失敗就百分之百。我們可以多重選擇，幾個小孩當中選擇最優(yōu)秀的。”

“我現(xiàn)在一直希望通過媒體來引導社會提倡接班光榮。因為什么？按國外的統(tǒng)計，接班的成功率只有30%，70%的創(chuàng)二代都會被很殘酷地淘汰掉，所以敢于接班就是光榮。把這個財富傳承給他，也是傳承家族的榮譽、價值觀、使命，還有責任。民營企業(yè)傳承成功與不成功，關乎中國經(jīng)濟未來可持續(xù)，關乎中國國家未來。”

《小康·財智》：你一直很推崇家族企業(yè)這樣“有主人的企業(yè)”，你認為職業(yè)經(jīng)理人掌管的企業(yè)最大的弊病是什么？

嘉賓：沒有主人的企業(yè)就是股東很多，最大的股東也就只占百分之幾的股份，其他都是社會小股東，請一個職業(yè)經(jīng)理人。這樣的情況下，職業(yè)經(jīng)理人會追求什么呢？他要把K線圖一直往上拉。但沒有一個行業(yè)是K線圖一直往上走的，總要往下跌一跌，自然調整，這是自然規(guī)律。可對職業(yè)經(jīng)理人來說，一跌幾千萬的工資就沒有了。所以這就是有沒有主人企業(yè)的重要性。有主人的企業(yè)該跌下來就跌下來，沒有辦法，不能違背規(guī)律。所以安然為什么后來被造假，一點點，后來慢慢越造越收不住了，一個百年企業(yè)就這么轟然倒塌了。職業(yè)經(jīng)理人是好的，他有專業(yè)的管理經(jīng)驗，但大的戰(zhàn)略方向還是要由主人來可持續(xù)管理。

《小康·財智》：你是中國企業(yè)家俱樂部理事，理事長柳傳志先生近期有個“在商言商”的說法，引發(fā)了很大的爭論。你怎么看待他說的“在商言商”？

王均豪：我理解他不是說叫大家不要參與政治和社會事務。實際上他在人大、政協(xié)、工商聯(lián)一直在呼吁改善民營企業(yè)各方面的環(huán)境。我覺得他的意思是希望大家在合適的時間合適的地點說合適的話，在合適的時候提一些合理化的建議。我說在我的管理字典里面就一個：好的問題帶兩個建議，你可能會更全面地思考問題。

《小康·財智》：民企辦銀行曙光在前，均瑤集團是否有意進軍金融業(yè)？開辦銀行對均瑤集團的意義是什么？

王均豪：很多百年企業(yè)，最終都是有實業(yè)也有金融業(yè)務。我們也在探索申報中，機會是留給有準備的人，我們已經(jīng)做了充分的準備。我的百年老店目標是這樣的：百年老店就像一棟大樓，它要有幾個主要的柱子。任何行業(yè)都會從紅海到藍海，再從藍海回到紅海。如果只做牛奶這個行業(yè)，均瑤集團早就沒了。所以它要幾個柱子來相互支撐。一個一個主業(yè)把它培養(yǎng)起來，這是百年老店的柱子，如果培養(yǎng)四五個出來，經(jīng)濟有互補性就沒有問題了。它是起這么一個作用。

《小康·財智》：進入金融行業(yè)，均瑤集團的優(yōu)勢是什么？

王均豪：我們會做一個有主人的民營銀行。如果我要做百年老店，把自己的身家性命都投在里面，我怎么可能去把自己的銀行跟自己的實業(yè)都搞沒了呢。包括我說的多元化投資專一化經(jīng)營，多元化的原則是口袋里有閑錢投資，而不是抽現(xiàn)金流投資，我們這些是隔離的，不會把銀行資金跟自己的實業(yè)混在一起。

《小康·財智》：如果可以將你的事業(yè)定義為成功，你覺得自己所倚賴的是什么？

王均豪：我覺得除了管理技能，重要的還是做人，還是我們中國的傳統(tǒng)文化。我們中國的儒釋道，是我們的核心基因。把孔子的人生規(guī)劃拿出來對照作為鏡子，你就很幸福。三十而立，四十不惑，五十知天命，真正對照了沒有，如果對照了就很幸福，就知道差距。包括儒家的核心思想中庸，中庸并不是和稀泥，是什么事情做到七八十分。做到七八十分就很舒服，有時候會無為出來，道家跟儒家會通的。