以奮斗者為本

當下中國的企業文化大多倡導“以人為本”而不是“以奮斗者為本”。其實，不以奮斗者為本，勢必滋生懶人思想，讓企業陷入到吃大鍋飯的舊怪圈里去。

文化是抽象的，看不見，摸不著，但它又不無時無刻地影響著我們。任何企業都有自己的文化，只是有“好文化”與“壞文化”之區別。

好文化能激勵人、鼓舞人，能夠凝聚員工的心，能夠激發員工的干勁，能夠讓大家知道前進的方向，有奮斗者文本的文化，能夠起到這樣的作用。壞文化恰恰相反，會磨滅員工的熱情，渙散員工的斗志，讓大家辨不清東西南北到底哪個方向才是應該走的，會讓一個組織失去活力。

“以奮斗者為本”的文化，是“以人為本”文化的升華，它倡導員工敬業勤業、銳意進取、不懈怠，反對員工居功自傲、不思進取、偷奸耍滑，它也是對員工價值評判的標準。

企業文化，不是幾句漂亮的口號，不是貼在櫥窗、掛在墻上的標語，它體現在全體員工日常工作和各種行為之中，體現為絕大多數員工的普遍認同，并能夠自覺實踐。不僅僅是工作態度，還有具體的行動。假如大家都是紙上談兵，夸夸其談，而對于那些真正做事、肯于做事、積極做事，為了企業能鞠躬盡瘁，默默無聞的人置之不理。這樣勢必會讓缺乏進取者找到溫床，讓甘于奮斗者寒心。

“以奮斗者為本”的企業文化建立的前提是制度的保障，要建立規范的制度和激勵措施，制度的制約和獎罰分明的措施必然會讓奮斗者們從中汲取到動力。

當前，民企的生存空間看似很大，其實所處領域已經完全處于競爭的白熱化階段，在這種情況下，民企要想立于不敗之地，要想贏得繼續發展的機會，就必須眼睛向內，把內部管理搞好。民企沒有國企的資源優勢、人才優勢、資金優勢、政策優勢，如果說還有優勢的話，那就是“薪酬與用人”的靈活性優勢。因此，民企要想發揮好這一優勢，要想保持自己的活力，就要建立“以奮斗者為本”的企業文化。

建立“以奮斗者為本”的企業文化，具體措施也比較簡單，有這么幾點：一是建立對員工的考核評價體系，可結合績效考核進行，比較科學地對員工進行定期評價；二是薪酬分配向奮斗者傾斜，讓奮斗者在經濟上得到實惠；三是建立中高層管理者任期制度，接受任期的全面考核評價，切實推行競爭上崗，這一點異常重要，也是國企始終無法做到的；四是堅決克服論資排輩問題，以能力大小論英雄，而不以資歷深淺定高低。

這些措施，看似沒有多少新意，但關鍵在于企業是不是真的重視了，是不是真的堅決推行并落實了。“以奮斗者為本”的企業文化的首倡者，應該是華為公司。華為25年快速發展的生動案例，給其他民企帶來了很多啟示，建立“以奮斗者為本”的企業文化，應是民企值得借鑒的一條經驗。

在華為，你可以清楚的看到，“每日奮斗”的是一種精神，一種源自本能的對事業的熱愛和激情，非此別無其他。相反，那些從基層一路打拼出來的中層干部，多年來一直保持著奮斗本色，也往往能夠得到破格提升。但對絕大多數員工來說，“按勞取酬，多勞多得”則是最現實的工作動機。“存天理，順人欲”，華為的人生價值設計也充分遵循了這一規律。“中層要有危機感”，你作為主管，凝聚不了隊伍，完不成任務，斗志衰退，或自私自利，對不起，你將很快被挪窩，被降職；但經過一段時間你改變了，工作激情提升了，經過各方面的考察合格了，你也可能重新得到提拔。“基層要有饑餓感”，對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望等，都構成了團隊中每個個體的“狼性”精神，舍此，任何的高調宣傳都是虛妄的。

讓奮斗者留下，讓不奮斗者離開；讓多干活的人得到實惠，讓偷奸耍滑者得不到便宜，才能真正發揮國企無法做到的人力資源優勢，這樣的民企才有希望，這樣的民企才有未來，這樣的民企才會更加受人尊重！