領導的藝術

巨人不管是在高峰還是在低谷的時候，沒有出現一個“叛徒”，發不出工資的時候都沒出一個“叛徒”，這跟充分授權的制度有密切的關系

一

個團隊好不好，首先在于作為核心人物的老板做得正不正。你做得不正，這個團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你，第一你是不是一個斤斤計較的人，你大度不大度，如果是個小肚雞腸的人，一有風吹草動，肯定就會離你而去。

第二你對人真誠不真誠，你對部下真誠不真誠。如果你對部下內心不真誠，就會在你的言行上表現出來。

我自我感覺缺點很多，但我對部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。

明白員工為什么要跟你干

作為老板，我就要琢磨員工，他為什么要跟著我干？感情有時候有不可替代性。除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么？要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我認為其中兩點是最重要的。

第一點是收入，他個人是否能改善。這個過去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創業的時候，老是用事業心、企業文化想去淡化這個，事實上是不對的。我覺得作為一個老板心里要明白，要大聲地實事求是說出來，他憑什么跟著我干，就是為了錢。

為了錢這是很正當的。我跟你干，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高生活質量。既然非常正當，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候應該滿足他，他做出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢一定要給他。除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻的話，你還要給他特殊的收益。

第二點是追求個人的自我價值實現。這個跟之前我說的事業心相關，他總是希望個人的價值實現得到上級、同事以及同行的認可，你就要創造這樣一個環境、這樣一個條件，你要給他搭舞臺。

要允許下面的人犯錯誤

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。

比如巨人要做保健酒，我覺得就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤對公司的貢獻比腦白金會小很多。

雖然我覺得不行，但是決策權在他們。最后他們就做了，當然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功的，所以他們自己后來也覺得我當時的提示是對的。交一次學費不就好了嗎？下次就不會這么干了。

選人標準：又紅又專

紅，指人品好；專，指業務好。其實這是兩方面的，任何一個團隊在周圍找人，都能找到合適的人，又紅又專的人是能找到的。

紅，我想稍微有一點經驗的人，對他的人品早期還是能看出來的；專，其實很大部分跟培養有關。

你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然后就培養他。

當然我有一個特點，其實我挺保守的。

一般關鍵崗位用人，我都是用跟我十年以上的人，像巨人網絡CEO劉偉已經跟我快二十年了。幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在十五年以上。這種人，能力你肯定了解，跟你三年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。

對干部充分授權

讓最了解情況的人有決策權。

像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候，沒有出現一個“叛徒”。發不出工資的時候都沒出一個“叛徒”，我覺得這與我們這條有關。

真正的巨人干部沒有出來說過對巨人不利的話的，這與這些干部得到充分授權有相當關系。充分授權不光是為了這一點，另外一點是公司工作效率會提高，一個企業在人數不變的情況下，做出的貢獻會更高。

過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬元的時候，總部有300多人從事管理。

現在一年有10多億元的銷售額，我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，每個人都有權利。

一個人干幾個人的活，他又有更多權利，可以拿兩個人的工資，所以他也開心，效率又高。

多引進戰術人才，少引進戰略人才

企業制定戰略的人不需要很多，如果一個企業制定戰略的人太多，就會整天在一起夸夸其談。

制定戰略的人是誰呢？就是公司董事長，他定的。然后他負責到處打聽消息，開拓知識面。比如去讀書，今天跑這個經濟學家去聽，明天跑那個企業家去交流。身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養。

我曾經培養過很多戰略人才，但后來都離開了。

往往水平不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰術問題是，你做得出來就是做得出來，你做不出來就是不會做。

做不到不要說，說了一定要做到

這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業的上下級之間就沒有信任；不信任，時間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學的。

一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務的時候，就要慎重。我們情愿你少報一點，但是你報了多少就一定要完成。所以，一個公司下對上、上對下，一旦這個氛圍建立好之后，這個氛圍也是很健康的。