方便面情仇

2012年9月，“抵制康師傅”的動議被網友們一傳十十傳百，悄無聲息地演化為一場風波。在中國民眾抗議日本政府“購島”風波的風潮中，康師傅不僅被扣上了“日系血統”的帽子，而且股價重挫，產品銷量銳減。

不久，“統一是日企，大發國難財，大家一定要抵制”的“愛國傳單”，在長沙等城市的街頭出現。康師傅方面也向新聞媒體爆料稱，“抵制康師傅風波”的幕后主使，就是統一。聯系到幾個月前爆料的康師傅內部“排統計劃”，統一方面認定，就是康師傅在撒傳單。

作為兩家著名的臺資食品企業，從進入中國大陸市場的那一刻起，康師傅和統一的競爭在所難免，即便狹路相逢也很正常。可這一次，為什么雙方的“掐架”表現得那么“你死我活”？雙方的相互指責是真是假？它們之間長期以來的恩怨情仇，對中國食品行業和中國經濟而言，究竟意味著什么？

產品之爭

康師傅的東家頂新集團，前身只是一家于1958年在臺灣彰化的小型制油廠，主營工業蓖麻油。1988年，海峽兩岸結束隔絕，恢復人員往來。頂新的掌門人魏氏四兄弟看到大陸改革開放后的廣闊市場前景，決定，到大陸闖一闖。然而，他們最初嘗試的香油、蛋酥卷，在大陸市場都是“叫好不叫座”，經營業績一塌糊涂。

據說，四兄弟的老大魏應州在一次旅行中，無意中發現火車上沒有碗裝方便面，讓那些出遠門不帶餐具的旅客深感不便。他自帶的兩箱臺灣產方便面，卻深受同車旅客的歡迎。魏應州正是看到這樣的商機，決心公司轉產，在天津投資設廠，制作品質精良、湯料香濃的碗裝和袋裝方便面。

1992年8月21日，第一包康師傅方便面上市，市場表現大好。上市第一天，一條生產線上三個月的訂單全部簽完。雖然沒有方便面的生產基礎，但康師傅多方調查，摸清大陸人最喜歡的面條口味依次是牛肉味、排骨味、雞肉味和海鮮味，并將生產重點轉向牛肉面。同時，康師傅的廣告在各種媒體上狂轟濫炸，追求上鏡率；康師傅的產業鏈快速擴張，漸次完善。幾年下來，頂新從默默無聞逐步走向了行業霸主。

康師傅開始做方便面的時候，成立于1967年的統一企業，早已是在臺灣家喻戶曉的大型食品公司。在臺灣，誰都知道做方便面統一是老大，康師傅只是小字輩。但在大陸，康師傅方便面占據著半壁江山，而統一企業的份額不足10%。經典的紅燒牛肉面，在康師傅的操刀下，口味推陳出新，地位日益鞏固。而作為統一的系列子品牌，“來一桶”、“巧面館”、“小浣熊”等，固守臺灣人愛吃的鮮蝦口味，市場反應冷淡，不僅影響力逐漸弱化，甚至從超市貨架上消失。

當康師傅紅燒牛肉面賣到一年70億元時，統一同樣的單品只賣到1.2億元。

就在進退維谷的窘境里，統一悄無聲息地開始了逆襲。

2003年，作為統一“巧面館”系列的子品牌之一，“老壇酸菜牛肉面”開始在四川市場銷售，其后又被引進到湖北市場，都是銷量大好。在其他子品牌打不開局面的情況下，統一企業決定調整戰略，劍走偏鋒，于2008年將“老壇酸菜”作為主打品牌，隆重推出。

為了讓老壇酸菜牛肉面生存下去，成為拳頭產品，統一進行了大刀闊斧的戰略調整。一次性砍掉了八成低價單品，只保留10種單品。然而，這種壯士斷腕的做法，使原有的銷售渠道發生劇烈動蕩。統一在云南的所有縣級經銷商幾乎全軍覆沒，河南市場的二級經銷商也損失殆盡。部分銷售渠道的犧牲，換來的是一款新產品的涅槃。區區五年光景，至2012年，這個原本年銷1.5億元的酸菜面單品，變成了年銷40億的新經典，占統一方便面總銷售額的55%。

目睹此情此景，康師傅一定頓足捶胸。這老壇酸菜的口味，原本是一家泡菜公司送上門試賣的。康師傅嫌研發太慢，沒有重視；而統一多方調研，認為酸菜在西南地區可能更受歡迎。于是，老壇酸菜牛肉面率先在四川上市，一炮走紅，直至推向全國。

老壇酸菜牛肉面改變了傳統方便面市場格局。2012年，酸菜面的市場份額由10.4%上升到14.7%，其中統一老壇占據了8.8%，保持行業領先。而此前一年紅燒牛肉面的市場份額下降了3.6%。老壇酸菜，既幫助統一搶回了大陸方便面市場老二的交椅，又讓康師傅感受到了陣陣寒意。為了改變窘境，康師傅不得不跟進推出了陳壇酸菜牛肉面，搶奪酸菜面市場。而統一則推出鹵香系列牛肉面，沖擊康師傅紅燒牛肉面的一哥地位。

渠道之爭

2012年元旦以后，沈陽三分之一左右的私人超市里，統一方便面集體消失。不久，多數大型超市賣場和私人零售店，方便面專柜上八成都是康師傅品牌。

統一公司宣稱，康師傅正在大幅抬高其在這些超市賣場使用貨架的費用，并給予適當返點。其中，對于方便面月銷5000元的私人超市，康師傅每月向店方支付2500元貨架使用費，但條件是貨架上只能鋪放康師傅的產品，以及少量其他品牌的產品，尤其不準再賣統一的產品。這種不計成本的買斷經營，使統一在全國范圍損失約4萬個銷售點。

對于“違背市場競爭法則”的指責，康師傅并不認可，而是將雙方銷售渠道的變化，歸結為渠道經營者從自身商品流轉、資金調度等方面考慮，“自然選擇”的結果。近年來方便面成本高企，誰也不會“賠本賺吆喝”。

雖然各說各話，但通過多種手段進行渠道運作，實現終端攔截或終端致勝，就是快速消費品行業里通行的潛規則。統一也在做，只是康師傅的投入更多，給統一帶來的壓力很大。的確，如果按每個銷售點每月5000元的銷售額計算，統一被“撬走”4萬個銷售點，就意味著每個月至少損失了2億元。

事實上，康師傅手握方便面行業近六成的市場份額，繼續擴張渠道似無必要。之所以這么做，就是為了應對來勢洶洶的統一老壇酸菜牛肉面。針對東北人愛吃酸菜的特點，在推出足以抗衡的拳頭產品之前，康師傅的策略就是利用自身雄厚實力，繼續搶占市場份額，控制銷售渠道，爭取半年左右時間，將統一老壇酸菜牛肉面擠出東北市場。

1996年，統一推出了新品“統一100”，以“統一100，滿意100”的廣告語，自詡無懈可擊。不料康師傅愣是推出了“面霸120”，在100之外再加20。其中的弦外之音不言而喻。

如今，多次吃虧的統一并未正面回擊康師傅買斷渠道的做法，而是用產品之爭來旁敲側擊。

“有人模仿我的臉，還有人模仿我的面，再像也不是老壇酸菜。”2012年5月的一則統一老壇酸菜牛肉面廣告，讓人聽出了挑釁的味道。這樣做，就是為了吸引公眾眼球，樹立統一老壇的正宗形象；借助“拒絕山寨”的口號，讓消費者都認為統一的老壇酸菜最正宗，其他的都是山寨。

事實上，由于背景不同，康師傅和統一對銷售渠道的培育思路各有千秋。

進軍大陸市場之前，統一在臺灣已有雄厚實力，特別在統一集團旗下的“統一超商”擁有最龐大的超市、便利店網絡，使其產品在臺灣市場幾乎所向披靡。投資大陸以后，統一選擇照搬在臺灣的成功模式——首選現代銷售渠道，即大型超市賣場和便利店。

然而，大陸方便面市場的實際情況是，批發、私人超市和街邊零售店，作為傳統銷售渠道，占整體銷售額的六成以上。

反觀康師傅，由于在臺灣規模小，來大陸后直接選擇渠道“下沉”。只要有新品上市，必須在短時間內將其推廣到最偏遠的終端。為做到這一點，康師傅甚至要求直徑500公里內要有一個方便面生產基地，以將運費控制在銷售價格的5%以內，實現產品新鮮度、售價和成本的最優兼顧。

雙方在渠道經營策略上的差異，帶來的效果是截然不同的。

經過幾次跟隨市場變動的調整之后，康師傅的銷售渠道已從個體經銷商為主，發展到以大型超市賣場為主的階段。目前，康師傅在中國大陸有300多個營業點，5000多個經銷商，55萬個銷售點，像是軍容齊整的正規軍。

醒悟較晚的統一，只是在南方完成了一級城市到地級市的分銷網絡，縣鄉鎮均有經銷商或分銷商；而北方只實現了一級城市到地級市的分銷布建，縣鄉鎮的銷售網絡仍未搭建完成。銷售渠道良莠不齊，好似混編的多國部隊。

更大的差異還在用人觀念上。作為臺灣方便面行業的龍頭老大，統一在臺灣經營多年，根基深厚，其在大陸市場的經理人，基本都是從臺灣抽調。實際上是將臺灣的經驗移植到大陸來。這些高管們要海峽兩岸兩頭跑，不僅分身乏術，而且牽扯精力。因此，2008年以前，雖然換了幾茬經理人，銷售局面仍然打不開。直到2011年，“任人唯臺”的格局才被打破，大陸營銷團隊開始走上前臺。

康師傅就不一樣。在大陸成長壯大的它，可以把所有高管的精力都投入大陸市場精耕細作。

資本之爭

康師傅和統一到底有沒有日資因素？作為國際性大公司，與其他國家和地區合資參股，增加資金來源，吸收先進技術和管理經驗，對于企業成長善莫大焉。即便是日資參股，也當冷靜看待、客觀分析。事實上，出于應對亞洲金融危機、盤活存量資金的考慮，1999年7月，頂新集團確實向日本三洋出售了13.84億股頂益（即后來的“康師傅控股”）股票，即33.18%的股權，交易總額達11.07億港元。三洋也確實介入了康師傅控股的管理，一方面派出多名董事，另一方面與康師傅旗下的子公司參股合資。統一其實也有日資股份，其排名前10的股東里，就有日本三和和三菱兩家。

康師傅和統一在資本構成上的問題，不是日資占比多少，而是自身擴張過速導致的失衡。2008年以來，由于國際金融危機沖擊和經濟增長減速，加上食品安全風波接連發生，使大陸方便面行業面臨著增速放緩甚至負增長的局面。有效應對的最佳方案，就是減少擴張，收縮戰線，追求“現金為王”。

這一次，統一果斷出手。2012年12月11日，統一企業中國董事會宣布，擬出售旗下公司持有的今麥郎飲品股份有限公司47.83%的股權。

不過，據2012年2月統一企業總經理羅智先的表態，統一不打算出售其在中國大陸的飲料、食品生產線，這也說明統一的“放棄”，其實是一種戰略轉型。

無獨有偶，康師傅也在醞釀著一場“分家”。2012年9月3日，康師傅控股發布公告，向母公司頂新集團出售所持有的11.61%的味全股份，出售價格為6225.5萬美元。

味全是冷凍食品生產企業。當初康師傅和頂新買下味全23.02%的股權，就是為了通過味全的品牌運作能力和自有營銷渠道，做大做強冷藏業務，豐富康師傅的乳品生產線。但事實證明，這一設想未能成功。

康師傅主營常溫保存食品，味全則專注冷藏食品，雙方業務差別較大。剝離味全，有利于康師傅增加現金流，一方面集中精力于方便面、飲料等核心主業，另一方面為應對未來不確定的經濟環境留力。

2007年，味全虧損881萬元，成了不折不扣的“不良資產”。從那時起，康師傅就打算剝離它。2008年，康師傅就啟動了第一次剝離，以7396萬元的價格將杭州味全還給味全集團。這回是第二次剝離。

如今，康師傅仍是中國大陸方便面行業的龍頭老大，其渠道網絡強硬、運營系統鞏固。然而，近幾年康師傅的方便面產品乏善可陳，除了經典的紅燒牛肉面，再也拿不出更叫得響的產品。而它的最大對手統一，不僅老壇酸菜面拔得頭籌，其鹵肉面也獨具特色。為了在經濟增長下行、原料價格上漲的環境里生存下去，康師傅和統一都必須優化資本結構，有所舍棄，在此基礎上實現產品創新和渠道轉型。

（作者為中國人民大學歷史學博士）