王衛(wèi)：順通四海 豐惠五洲

入刊理由：給你三年時(shí)間，三十個(gè)億，你也砸不出一個(gè)順豐來！

揚(yáng)帆起航 激流勇進(jìn)

提起順豐，就不得不提到順豐的總掌舵人王衛(wèi)。1971年，王衛(wèi)出生于上海，父親是一名空軍俄語(yǔ)翻譯，母親是江西一所大學(xué)的教師。7歲時(shí)，王衛(wèi)和家人遷往香港。高中畢業(yè)后，他不再讀書，到順德做起了印染工作。

二十世紀(jì)九十年代初期，受鄧小平南方講話影響，香港8萬多家制造工廠轉(zhuǎn)移到內(nèi)地，其中珠三角就占了5萬多家，香港與珠三角地區(qū)之間的信件、貨運(yùn)業(yè)務(wù)量開始暴增。王衛(wèi)開始時(shí)只是受人所托，在廣東和香港之間夾帶貨物，隨著貨物的增多，他意識(shí)到這是一個(gè)商機(jī)。

1993年3月26日，王衛(wèi)跟父親借了10萬元，在順德注冊(cè)了順豐速運(yùn)，在香港太子的砵蘭街租了幾十平方米的店面，專替企業(yè)運(yùn)送信件到珠三角，當(dāng)時(shí)他的公司僅僅只有6人。那個(gè)時(shí)候，王衛(wèi)采用了“別人70塊一件貨，順豐收40塊”的“割價(jià)搶灘”策略，成功吸引了大批客戶，甚至帶旺了冷清的砵蘭街。

由于市場(chǎng)需求旺盛，王衛(wèi)的順豐速運(yùn)的發(fā)展很快延伸到了廣東各地，每建立一個(gè)點(diǎn)，就注冊(cè)一個(gè)新公司，分公司歸當(dāng)?shù)丶用松趟校@使珠三角一帶的快遞市場(chǎng)被王衛(wèi)牢牢地抓在自己的手上。在瘋狂的發(fā)展下，到了1997年，順豐速運(yùn)幾乎壟斷了所有的通港快件。據(jù)悉，當(dāng)時(shí)行駛在通港公路上的快件貨運(yùn)車有70%均屬于順豐的業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)的王衛(wèi)不過26歲。

1999年，王衛(wèi)已淡出公司日常運(yùn)營(yíng)管理，但在加盟商因利益驅(qū)使，逐漸脫離順豐延攬自己的業(yè)務(wù)的情況下，王衛(wèi)展開了順豐歷史上最大的改革，開始強(qiáng)勢(shì)收權(quán)。王衛(wèi)曾說，順豐提出差異化經(jīng)營(yíng)后，承包網(wǎng)點(diǎn)收回直營(yíng)便遇到了很多麻煩。當(dāng)時(shí)一個(gè)承包網(wǎng)點(diǎn)就是一個(gè)小王國(guó)，根治這些問題，壓力非常大。直到2002年，王衛(wèi)才成功完成收權(quán)，順豐也因此從加盟制轉(zhuǎn)為了直營(yíng)制，并在深圳設(shè)立總部，將自身定位于國(guó)內(nèi)高端快遞。

非典爆發(fā)的2003年，航空公司因疫情影響，生意十分蕭條，王衛(wèi)抓住航空公司生意蕭條這個(gè)機(jī)遇為順豐迎來了轉(zhuǎn)折性的發(fā)展，與揚(yáng)子江快運(yùn)簽下包機(jī)5架的協(xié)議，第一個(gè)將民營(yíng)快遞業(yè)帶上了天空，為順豐奠定了“快”的經(jīng)營(yíng)思路。憑借包機(jī)的便利，順豐以低價(jià)香港件做主打產(chǎn)品，橫掃華東乃至整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)，迅速完成全國(guó)200多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的布局，進(jìn)入全速發(fā)展時(shí)期。

2004年，為擴(kuò)大順豐規(guī)模，王衛(wèi)曾先后9次將物業(yè)或商鋪抵押給銀行以獲取擴(kuò)建資金，不過由于快遞是典型的輕資產(chǎn)行業(yè)，在銀行看來，刨開車輛和地皮，快遞公司擁有的網(wǎng)點(diǎn)和快遞員根本不值錢。2005年，王衛(wèi)將整間順豐速運(yùn)公司抵押給中國(guó)銀行，借款才不過區(qū)區(qū)420萬元，當(dāng)時(shí)有人評(píng)價(jià)王衛(wèi)，說王衛(wèi)很勇，有膽子不斷擴(kuò)張，賺10塊再拿8塊去開新商鋪。

到2006年初，順豐在國(guó)內(nèi)已建有2個(gè)分撥中心、52個(gè)中轉(zhuǎn)場(chǎng)，擁有2000多臺(tái)干線中轉(zhuǎn)車輛以及1100多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋了國(guó)內(nèi)20個(gè)省100多個(gè)大中城市（包括香港地區(qū)）及300多個(gè)縣級(jí)市和城鎮(zhèn)。

2009年底，民航總局宣布順豐航空正式獲準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)，順豐申請(qǐng)建立航空公司并一次性購(gòu)買了兩駕屬于自己的飛機(jī)——這也是中國(guó)民營(yíng)快遞企業(yè)第一次擁有自己的飛機(jī)。

2010年，王衛(wèi)的順豐速運(yùn)銷售額已經(jīng)達(dá)到120億人民幣，擁有8萬名員工，年平均增長(zhǎng)率50%，利潤(rùn)率30%。

2011年，王衛(wèi)的順豐速運(yùn)通過增資4億元，將順豐航空中持有的股份從之前的25%提高至85%。中國(guó)國(guó)內(nèi)快遞咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇說，就航空公司來說，4億元增資額數(shù)額不大，關(guān)鍵是通過控股來達(dá)到快遞和航空的結(jié)合，這對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展來說相當(dāng)重要。徐勇認(rèn)為，順豐的舉措更能發(fā)揮其在民營(yíng)快遞陣營(yíng)的示范作用。據(jù)悉，2011年順豐速運(yùn)銷售額成功突破150億人民幣。

從1993年到2011年4月，王衛(wèi)從未正面在媒體面前出現(xiàn)過，創(chuàng)業(yè)18年間，也只是戲劇性地在媒體上出現(xiàn)過一次，時(shí)值2010年春季，王衛(wèi)花3億5千萬元港幣購(gòu)買了香港九龍?zhí)晾忱赖囊粔K地皮，自建兩棟4層樓高的獨(dú)立屋，附帶獨(dú)立泳池。這樁打破同區(qū)地產(chǎn)價(jià)格記錄的買賣引起了《壹周刊》記者的注意，不僅在順豐深圳總部的寫字樓前守候數(shù)日，還進(jìn)入順豐香港的網(wǎng)點(diǎn)，做了一整天的快遞員，收派了300多個(gè)包裹，終于拍到了王衛(wèi)的照片，并發(fā)表了文章。

尋找王衛(wèi)的可不只是媒體，當(dāng)時(shí)各大投資銀行的經(jīng)理人也都在找他，他們不是出于八卦或好奇心，而是明顯地嗅到了金錢的味道。據(jù)說，早在2004年，F(xiàn)edEx策劃進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候就曾經(jīng)接觸過王衛(wèi)。傳聞中，F(xiàn)edEx希望以40億至50億人民幣的價(jià)格收購(gòu)順豐，但是被王衛(wèi)拒絕了，那一年，順豐的銷售額僅僅只是13億人民幣。FedEx收購(gòu)順豐的失敗不僅沒讓其他PE和VC退縮，反而越來越多。一位咨詢公司的董事長(zhǎng)透露說，包括花旗銀行在內(nèi)的很多美國(guó)投資商曾經(jīng)找到他，希望他能夠撮合注資順豐的交易，一旦成交，將付給他1000萬美元的傭金。不過這位董事長(zhǎng)覺得，這些投行都太小氣了，他們只肯投資5、6億人民幣，但順豐何止這個(gè)價(jià)錢，如果順豐上市的話，市值應(yīng)該在150億人民幣左右，這還不算溢價(jià)的部分，如果算上溢價(jià)部分，這個(gè)數(shù)字就還要再乘以8。就連后來創(chuàng)建阿里巴巴集團(tuán)的馬云當(dāng)時(shí)也在尋找王衛(wèi)。據(jù)稱，馬云曾在香港兩次約見王衛(wèi)，均被王衛(wèi)婉拒，馬云曾說，他最佩服的人是能管理七萬基層員工的順豐老板王衛(wèi)。快遞遠(yuǎn)不止收貨、發(fā)貨這么簡(jiǎn)單。快遞資訊網(wǎng)的徐勇也曾說，“給你三年時(shí)間，三十個(gè)億，你也砸不出一個(gè)順豐來！”

王衛(wèi)的低調(diào)可謂眾人皆知，直到2011年4月底，王衛(wèi)才首次接受媒體采訪，當(dāng)時(shí)他表示順豐速運(yùn)意欲進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域，他認(rèn)為做電商是一個(gè)機(jī)會(huì)，目前的物流業(yè)正處于高速成長(zhǎng)而又細(xì)分的關(guān)鍵時(shí)期，現(xiàn)金流、信息流和物流是每個(gè)企業(yè)都想走的方向，也是順豐將要開拓的方向。在此之前，順豐也曾在電商方向做過一定的嘗試，但結(jié)果不是很理想，有人曾經(jīng)問王衛(wèi)，為什么把電商這一塊停了。王衛(wèi)的回答是，第一，順豐已有的業(yè)務(wù)都?jí)蜃龅牧耍坏诙娚涛锪鞯臉I(yè)務(wù)太低端了，打價(jià)格戰(zhàn)，而順豐的業(yè)務(wù)向來是走中高端定位。有人分析王衛(wèi)在電商市場(chǎng)持觀望態(tài)度，說王衛(wèi)這個(gè)人向來是要么不做，要么就要做到最好，以目前來看，電商市場(chǎng)他還沒有看懂看透，等到他看懂看透再動(dòng)手不遲，就算等個(gè)5、6年也還來得及，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)實(shí)在太大了。

在接受媒體采訪時(shí)王衛(wèi)仍舊很低調(diào)，他當(dāng)時(shí)還請(qǐng)媒體不要拍照。盡管王衛(wèi)低調(diào)到神秘，但他所掌舵的順豐速運(yùn)，經(jīng)過20多年的發(fā)展，在直營(yíng)模式、高端定位、航空運(yùn)輸“三駕馬車”的保駕護(hù)航下，早已打敗“四通一達(dá)”，成為了不折不扣的民營(yíng)快遞行業(yè)冠軍。

順勢(shì)而為 直營(yíng)未來

從順豐速運(yùn)的發(fā)展歷史上可以看出，順豐能成為快遞行業(yè)的巨頭，是因?yàn)橥跣l(wèi)抓住了時(shí)代的機(jī)遇并在發(fā)展中不斷調(diào)整著企業(yè)發(fā)展的“航向”。1993年是順豐的第一個(gè)里程碑，這一年，王衛(wèi)抓住了鄧小平南方講話影響到香港和珠三角一帶的機(jī)遇，成立了順豐速運(yùn)，一代民營(yíng)快遞巨頭從此起航；1999年是順豐發(fā)展歷史的一大轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這一年，王衛(wèi)開始將順豐從加盟制轉(zhuǎn)變?yōu)橹睜I(yíng)制；2003年，非典爆發(fā)，航空運(yùn)價(jià)大跌之際，王衛(wèi)順勢(shì)而為，簽下包機(jī)協(xié)議，將順豐速運(yùn)帶上了天空，奠定了順豐“快”的基礎(chǔ)；2009年，順豐成立了自己的航空公司，并擁有了自己的飛機(jī)，成為第一個(gè)擁有自己飛機(jī)的中國(guó)民營(yíng)快遞企業(yè)；如今，王衛(wèi)又看到了電子商務(wù)的影響力，正在進(jìn)行著調(diào)試。

順豐的發(fā)展離不開王衛(wèi)的掌舵，同樣離不開它的運(yùn)營(yíng)模式、管理機(jī)制、以及相關(guān)的市場(chǎng)定位。當(dāng)初順豐成立時(shí)，為了節(jié)約成本、加快發(fā)展，除順德之外，順豐新建的快遞網(wǎng)點(diǎn)多數(shù)采用合作和代理的方式，每建一個(gè)點(diǎn)，就注冊(cè)一個(gè)新公司。這種形式和加盟類似，分公司歸當(dāng)?shù)丶用松趟校ハ噙B成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，順豐各地網(wǎng)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人是公司的中堅(jiān)力量，他們上繳一定數(shù)額的利潤(rùn)，多余的則留下。在加盟模式的推動(dòng)下，順豐規(guī)模高速擴(kuò)張的速度可謂瘋狂，但因?yàn)檫@種發(fā)展模式的不可控性，為成長(zhǎng)中的順豐埋下了致命性的隱患。這種“自然延伸”式的擴(kuò)張，靠的是自發(fā)的加盟，并不是順豐的規(guī)劃，而是哪里有市場(chǎng)哪里就有網(wǎng)絡(luò)，出于利益驅(qū)使，一些順豐的加盟商擅自在貨運(yùn)中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業(yè)務(wù)當(dāng)上了“土霸王”，王衛(wèi)失去了對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。直到王衛(wèi)接到一通投訴電話后，順豐才開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式，王衛(wèi)以大魄力強(qiáng)勢(shì)收權(quán)，歷經(jīng)3年時(shí)間，終于讓順豐從加盟制轉(zhuǎn)為直營(yíng)制，設(shè)立了企業(yè)總部。

直營(yíng)制經(jīng)過市場(chǎng)檢驗(yàn)后，讓順豐得以度過陰霾迅速發(fā)展，相較于之前的加盟制，直營(yíng)制從順豐速運(yùn)的內(nèi)部條件進(jìn)行綜合和概括之后擁有多方面的優(yōu)勢(shì)：一是管理經(jīng)營(yíng)統(tǒng)一化，企業(yè)從總部到分支結(jié)構(gòu)到受理點(diǎn)均實(shí)行流程標(biāo)準(zhǔn)化的管理，這種科學(xué)的管理更有益于實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)；二是服務(wù)的時(shí)效性強(qiáng)，由于直營(yíng)模式在企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)中統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)點(diǎn)，及其革命性的的服務(wù)（如用專機(jī)運(yùn)送貨件），順豐在服務(wù)時(shí)效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢(shì)；三是客戶忠誠(chéng)度高，縱深式的管理經(jīng)營(yíng)模式使總部保證了客戶的留存，且便于業(yè)務(wù)人員與客戶溝通、掌握客戶情況、發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理，起到減低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的效果；四是良好的企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化、統(tǒng)一的核心價(jià)值觀不僅能夠使得企業(yè)內(nèi)部在經(jīng)營(yíng)過程中形成一種健康、積極向上的氛圍，還能夠強(qiáng)化整體的凝聚力、向心力，使組織更具人性化；五是員工素質(zhì)高、公司形象好，人員品德、儀表等能夠形成一套完整的規(guī)范，企業(yè)的核心價(jià)值統(tǒng)一，服務(wù)質(zhì)量能夠得到有效的保障。

從外部環(huán)境進(jìn)行綜合和概括后，順豐速遞的直營(yíng)制同樣擁有多種機(jī)會(huì)：一是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)拉動(dòng)速遞市場(chǎng)，中國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，對(duì)速遞市場(chǎng)的發(fā)展有著強(qiáng)大的拉動(dòng)作用；二是電子商務(wù)的興起，IT業(yè)發(fā)展迅速，尤其是EDI和互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)、應(yīng)用和普及，在運(yùn)輸領(lǐng)域上，電子商務(wù)的興起促進(jìn)了速遞市場(chǎng)的進(jìn)一步繁榮，也改變了速遞行業(yè)的運(yùn)作模式，速遞的作業(yè)手段向現(xiàn)代化、信息化的管理方式邁進(jìn)；三是國(guó)家政策的支持，2006年，國(guó)家通過“十一五”規(guī)劃綱要提出推廣速遞服務(wù)，“大力發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)”，標(biāo)志著物流業(yè)的產(chǎn)業(yè)地位在國(guó)家規(guī)劃層面的確立，2007年3月，國(guó)務(wù)院通過頒布加快服務(wù)業(yè)發(fā)展的議程，“國(guó)九條”明確提出“切實(shí)減輕物流企業(yè)稅負(fù)擔(dān)”。

王衛(wèi)通過直營(yíng)制，完善了管理機(jī)制，不過順豐的收派員和企業(yè)是分配關(guān)系，不是勞務(wù)上下級(jí)關(guān)系，王衛(wèi)在收權(quán)時(shí)，只是收了加盟老板的權(quán)，對(duì)加盟老板下的員工采取了容忍的態(tài)度，只需“聽話”就可以了。

王衛(wèi)自身就是從派件員做起的，他常說“一線收派員才是最可愛的人”。在順豐，每一個(gè)收派員都是個(gè)體加盟，自己是自己的老板，自己管自己。

順豐是第一個(gè)發(fā)明了快遞業(yè)計(jì)件工資的公司，每個(gè)收派員都不會(huì)有太高的基本工資，但會(huì)根據(jù)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行提成。快遞員每收一個(gè)快件，就可按照固定的比例進(jìn)行提成，因此順豐的每個(gè)快遞員每一個(gè)月的收入都是可以預(yù)期的，并且非常穩(wěn)定，可以隨著他的個(gè)人努力不斷增長(zhǎng)。多勞多得是順豐速運(yùn)對(duì)一線快遞員的一貫做法，在順豐月收入上萬的快遞員大有人在。順豐速運(yùn)中每一名員工都會(huì)得到順豐提供的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，提升員工的業(yè)務(wù)技能和素質(zhì)，同時(shí)順豐還有一套屬于自己的晉升機(jī)制，員工也可以通過晉升機(jī)制不斷升職。

談起順豐給人的印象，最先出現(xiàn)的評(píng)價(jià)就是“快”。為了確保收件快、中轉(zhuǎn)快、發(fā)件快，順豐的每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的分布都會(huì)滿足“1小時(shí)交通圈”，為了確保一線收派員能在1小時(shí)內(nèi)到達(dá)所屬區(qū)域內(nèi)的任何地點(diǎn)，順豐規(guī)劃部會(huì)根據(jù)數(shù)學(xué)模型計(jì)算出不同客戶數(shù)量與不同商業(yè)流通頻率下的服務(wù)半徑，按照最優(yōu)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)，結(jié)合街區(qū)的房租成本，進(jìn)行合理選址建立網(wǎng)點(diǎn)。上一級(jí)的中轉(zhuǎn)站，也會(huì)按照時(shí)效要求，設(shè)置2小時(shí)交通圈。

順豐從2003年左右開始引進(jìn)巴槍，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要用巴槍對(duì)快件上的條形碼，以便系統(tǒng)和消費(fèi)者隨時(shí)跟蹤，巴槍一共有17項(xiàng)菜單，除掃描作用外還可以進(jìn)行運(yùn)費(fèi)結(jié)算，查詢收派件范圍以及拍照。在整個(gè)順豐速運(yùn)的大體系下，所有的人和物都是一個(gè)有機(jī)單元，同時(shí)被納入總部高水平的平臺(tái)監(jiān)督之下，每個(gè)人在劃定的區(qū)域內(nèi)活動(dòng)，通過巴槍，總部可以隨時(shí)監(jiān)控到每個(gè)人的工作狀態(tài)，以及業(yè)績(jī)好壞；每輛運(yùn)件車通過車載GPS，管理人員能夠毫不費(fèi)力地判斷出車輛是否有意外、司機(jī)是否在偷懶、車輛在半道上有沒有被劫持，鏈條上的每個(gè)環(huán)節(jié)都有明確的時(shí)間段標(biāo)準(zhǔn)，一旦未能按照既定流程將貨件送達(dá)，通過追溯，可以輕易查出相關(guān)負(fù)責(zé)人，這才有了順豐快遞員在路上翻了車也會(huì)爬起來繼續(xù)跑的真實(shí)故事，這也讓順豐有了其他同行無法比擬的超高的行動(dòng)力，超快的奔跑速度。

從一開始，順豐就確立了非常明確的市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品定位。堅(jiān)持只做快遞，而且只做小件，不做重貨，與四大國(guó)際快遞重疊的高端不做，五六元的同城低端也不做，剩下的客戶才被鎖定為目標(biāo)。在大方向確定的前提下，順豐按照客戶細(xì)分設(shè)計(jì)了自己的產(chǎn)品價(jià)格體系，以當(dāng)時(shí)的2公斤重的包裹為例，從北京送到上海，DHL的價(jià)錢是112元，EMS是43元，順豐是30元，宅急送是20元。由于堅(jiān)持只做小型快遞，順豐甚至拒絕了摩托羅拉這樣的“肥”訂單，據(jù)順豐一位內(nèi)部人士說，重貨成本大，利潤(rùn)薄，也不是我們的強(qiáng)項(xiàng)。

順豐的服務(wù)設(shè)計(jì)也非常簡(jiǎn)單，500g內(nèi)收不超過20元的郵費(fèi)，上門送貨，全國(guó)聯(lián)網(wǎng)，36小時(shí)送達(dá)。從客戶預(yù)約下單到順豐收派員上門收取快件，1小時(shí)內(nèi)完成。快件到達(dá)順豐營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)至收派員上門為客戶派送，2小時(shí)內(nèi)完成。除了收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)逐步調(diào)高、取送件時(shí)間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產(chǎn)品定位一直沒有任何改變。快遞行業(yè)并不是順豐創(chuàng)造的，但是順豐通過建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（直營(yíng)制）、提供服務(wù)承諾（快），提升了中國(guó)整個(gè)快遞行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。

責(zé)任編輯：張博雅