絲芙蘭的“紅海”危機

自2005年進入中國大陸市場以來，化妝品零售網絡絲芙蘭以新穎的體驗式銷售俘獲了越來越多愛美人士的芳心；而動態更新的品牌組合更使其成為白領女性的“紅粉知己”。2013年年初，全球規模最大的絲芙蘭門店落戶上海，似乎也彰顯出該品牌深耕中國市場的雄心。

然而，在新老商家的模仿和趕超之下，體驗式銷售的首倡者絲芙蘭正面臨腹背受敵的局面。這艘異軍突起的美妝旗艦正從天高云淡的藍海滑向千帆競渡的紅海。

“來的都是客，不買沒關系”

絲芙蘭品牌創立者法國人多米尼克·曼德諾于1969年開設了一家僅經營香水的小商店，他采用創新的店面設計，把原先封閉擺放的柜臺改換成開放布置的展臺，顧客游走于其間，在營業員輔導下“自助”嘗試多個品牌的同類產品。從1979年起，曼德諾著手發展分店，開始了連鎖運營的嘗試。

1993年，曼德諾在外部投資幫助下，將原有店面與從英國零售商Boots PLC手中收購來的香水連鎖店合并，又將新連鎖系統更名為“絲芙蘭”（Sephora），它是希臘語“漂亮”（sephos）和《圣經》人物摩西的美麗妻子西坡拉（Zipporah）這兩個詞的巧妙組合。

所有絲芙蘭門店都有相似的“觀感”——黑、白和紅是墻壁、展位和員工制服的主題色調。店內交替播放流行音樂和另類音樂，營造風趣、派對式的購物氣氛。其公司高管曾說：“我們告訴年輕女性盡管進店嘗試各種化妝品，什么都不買也沒關系。對于化妝品零售而言，這是全新的理念，讓我們吸引從未逛過化妝品商店的客戶，并一同做大市場。”

絲芙蘭聘請初級員工（絲芙蘭內部稱其為“cast”，意為演職人員）引導消費者購物、回答問題，并根據員工經驗的增長，分批安排他們接受針對各個品牌和品類的培訓。

曼德諾不斷擴大絲芙蘭連鎖店，短短幾年后在法國各地的門店就達54家，在國內香水零售總額中所占比例上升至8%，并最終引起奢侈品集團路易威登-酩悅軒尼詩（簡稱路威酩軒或LVMH）的關注，后者于1997年以2.62億美元的價格將絲芙蘭收歸旗下。

招兵買馬，麾師海外

并購之后，絲芙蘭將零售業務從單一香水擴展到其他美妝品類，在保持“體驗式”購物風格的同時，盡可能多地將定位各異的品牌整合在同一屋檐下，營造“一站式”美妝購物體驗；與此同時，絲芙蘭迅速將市場拓展的目光投向歐洲以外。

然而，即便有實力雄厚的路威酩軒作靠山，絲芙蘭也并非所向披靡。在高端化妝品領域，除了迪奧、嬌蘭等集團自有品牌外，其他品牌對絲芙蘭的“靠山”心存芥蒂，反應冷淡。例如，絲芙蘭于1998年在紐約開設了第一家美國分店，但初期很難獲得雅詩蘭黛集團旗下雅詩蘭黛和倩碧等品牌的供貨，而當時該集團在北美高端美妝市場占據44%的份額。

不僅如此，其他高端品牌認為絲芙蘭面向的是求新求異的小眾消費者，店面銷售人員缺乏培訓，如果自己的產品被混雜在眾多中低端品牌中，會有損形象；更重要的是，不少絲芙蘭門店都從鄰近百貨公司“偷”客源，而百貨公司則是傳統高端品牌的固有渠道，向絲芙蘭供貨無異于“割自己的尾巴”。

早期，絲芙蘭不得不依賴于眾多不太知名的品牌來填充貨架。漸漸地，在“用腳投票”的消費者面前，其他高端品牌也開始重新評估與絲芙蘭合作的必要性。幾年之內，隨著絲芙蘭門店在歐、美、亞各地遍地開花，除香奈兒和MAC等少數一貫堅持品牌直營的廠商外，其他高端品牌都開始向絲芙蘭門店供貨。

目前，絲芙蘭已發展成為全球最大的化妝品銷售網絡之一，代理近300個品牌、2萬多種產品，從經典到新興，林林總總。此外，絲芙蘭在幾乎在每個類別上都提供自有品牌（與絲芙蘭同名）產品，其定價則明顯低于功效相同或相近的知名品牌。

旗艦未遠航，海水已染紅

進入21世紀后，絲芙蘭將品牌的目標顧客界定得更加清晰：25-35歲的女性。公司管理層認為，這個年齡段很有號召力：十幾歲的女孩以她們為榜樣，而年齡稍長的女性又希望讓恢復到25-35歲的樣貌。

不幸的是，絲芙蘭的眼光似乎并不那么獨到——幾乎所有競爭對手都出于各種理由，將目標市場鎖定在這個年齡段，原因很簡單：現代女性25歲之前往往還是在校學生，消費能力有限；而35歲之后又普遍把更多的精力轉向事業進階或照顧家人。

以往，絲芙蘭以“體驗式”銷售為號召，取得了不少新入行品牌的獨家代理權。新品牌需要靠產品說話、打開市場，而讓潛在購買者“無障礙嘗試”被認為是最具說服力的手段。新品牌的加入和更替不斷給年輕顧客們帶來“嘗鮮”機會，從而提升了她們對絲芙蘭品牌的忠誠度。

然而，由絲芙蘭首倡的“開放柜臺、體驗銷售”模式既無技術門檻又無專利保護，40多年后的今天早已成為一項“行業標準”。與此同時，新入行品牌的推廣路徑選擇也變得更加豐富，也不再像“前輩”們那樣迷信絲芙蘭的渠道號召力。

為了持續吸引客戶，絲芙蘭也推出了顧客忠誠度計劃，會員購買產品時獲贈試用裝以及可在將來兌換正規產品的積分。絲芙蘭對外宣稱，這是該公司實施“差異化競爭”的手段之一。

但毋庸諱言，這樣的“待遇”遠不如許多競爭對手直接提供會員折扣的方式來得實惠，尤其在“價值型”消費者占主導地位的市場，這反而成了絲芙蘭的競爭短板。

絲芙蘭曾先后在日本、新加坡和中國香港等地開設門店、拓展市場，但終究因水土不服、難以與“地頭蛇”抗衡而不得不徹底放棄。

從目前來看，中國大陸化妝品市場成了絲芙蘭在亞洲地區發展的“一枝獨秀”，絲芙蘭也因此成為路威酩軒集團2012年至2013年度黯淡財報中少有的亮點之一。

有分析人士認為，絲芙蘭的增長主要依靠的恐怕是市場總量擴大所帶來的“水漲船高”效應，而非“你消我長”的市場結構改變。從這個意義上說，這艘“美妝旗艦”尚未遠航，其身下的海水已迅速“由藍轉紅”。眾所周知，“紅海”里的水有極強的“腐蝕性”，如果絲芙蘭不及早轉型應對，那么“水漲船漏”的一天恐怕已為期不遠了。