電力企業(yè)師徒制轉型重構

綜觀現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展歷程，人力資源愈來愈成為企業(yè)發(fā)展至為重要的資源之一，甚至是企業(yè)成敗起決定性作用的因素。因此企業(yè)對優(yōu)秀人力資源的需求一直以來都是處于“求賢若渴”的狀態(tài)，于是在招賢納才方面，企業(yè)管理者們是八仙過海各顯神通，但總結起來不外乎兩個方向：一個是對外，通過人才市場或者獵頭公司等途徑從外部納賢；另一個就是對內。從人力資源開發(fā)的角度來說，鑒于現(xiàn)代企業(yè)對人才的需求正愈發(fā)多樣化和具有可變性，因此對內培養(yǎng)合適人才以適應企業(yè)發(fā)展是更為有效和更為經濟的做法。

在現(xiàn)代電力行業(yè)，諸多電力企業(yè)早有很多較為成熟的內部人力資源開發(fā)的模式和經驗，如師帶徒制度（師徒制）、后備干部管理制度、企業(yè)人才庫建設、一到八級人才通道建設等等，在實際的應用中都成為非常有效的人力資源開發(fā)、優(yōu)秀人才選拔培養(yǎng)的好方法。筆者以電力行業(yè)內在師徒制管理方面較為典型的某地市級電力企業(yè)（以下簡稱A企業(yè)）為例，就其中的師帶徒制度，即企業(yè)師徒制在企業(yè)實際應用過程中的效果進行調研、分析，并將其與現(xiàn)代導師制進行比較分析，對企業(yè)師徒制向現(xiàn)代導師制的轉型重構提出一些建議。

電力企業(yè)師徒制管理現(xiàn)狀

在A企業(yè)，師徒制是一項重要的人才培養(yǎng)辦法，旨在通過傳、幫、帶，由既有精湛業(yè)務技能又有扎實專業(yè)知識的優(yōu)秀管理、技術、技能人才，在生產、管理崗位上以師徒關系的形式將實際工作中所需的必備技能、技術、經驗以及高尚職業(yè)道德和優(yōu)良工作作風等傳授給新上崗的職工。

通過對A企業(yè)在師徒制管理方面的調查研究，“師徒制”具有以下幾個特點：

（1）徒弟對象明確，針對新上崗職工。根據企業(yè)實際，新上崗職工很大一部分是每年新近職工，而近幾年根據企業(yè)的招生政策，新近職工又絕大部分是我國重點高校的應屆畢業(yè)生，從本科到碩士、博士均有，且從每年新進職工的結構上看，學歷層次不斷提升。但是另一方面應屆畢業(yè)生實踐經驗缺乏是普遍存在的一個問題。所以從這點上分析，徒弟學歷高但實踐能力弱是主要特點。

（2）師傅資格明確。企業(yè)對師傅的資格進行了具體和量化的界定，如具備高級工及以上職業(yè)資格或中級及以上專業(yè)技術資格等。根據實際師徒制開展情況來看，師傅在年齡層面存在參差，年齡在40歲以上的老員工為多數(shù)；學歷層次不齊，差異化很大；師傅們在建立師徒關系的前后并沒有專門的培訓。所以從這點上分析，師傅為人師具有較大差異性且缺乏針對性的培訓。

（3）師徒關系的確定主要以組織安排為主。雖然根據企業(yè)規(guī)定，師徒關系的確立有雙向選擇的自由，但是經過實地調查，A企業(yè)下屬單位在執(zhí)行師徒制的時候，并沒有相應的措施為師徒們提供雙向選擇的平臺和途徑。特別是對于新進職工，師傅與徒弟之間的互相了解極為有限，企業(yè)也缺乏相應的途徑如師傅信息庫、徒弟信息庫等便于增進了解，因此通常是組織安排。

（4）分布專業(yè)性強但零散。按照企業(yè)規(guī)定，師徒制適用的崗位主要是生產、管理等有較高業(yè)務技能要求的主崗位。在電力行業(yè)，生產專業(yè)（工種）分布較為清晰，所需技能和技術也較為明確，這有助于不同專業(yè)的師徒制管理，但是對于像A企業(yè)這樣層級的電力企業(yè)普遍存在一個特點，即同一專業(yè)的職工分布不集中，分散在各個下屬機構中，因此管理難統(tǒng)一，而分散管理又存在資源浪費的情況。

（5）考核鑒定管理難落實。A企業(yè)在針對師徒關系的考核方面有諸多的考量，如有月評估、半年小結和全年階段性考核等，對徒弟而言，有出師考核，對師傅則有一定的津貼和獎勵。然而實際上，A企業(yè)下屬執(zhí)行單位往往容易將一系列考評流于形式，并不能真正起到實際的作用。經過分析，這與建立師徒關系時雙方協(xié)定的目標不具化有一定的關系。

（6）師徒制實現(xiàn)的過程具有隨意性。A企業(yè)師徒關系的建立基本上是一對一，但是對于師傅對徒弟所需傳授的內容和徒弟所學習的東西，很多師徒雙方從始至終都不一定清楚，甚至有師傅與徒弟在協(xié)議期間見面的次數(shù)都屈指可數(shù)，更不論傳道授業(yè)解惑。同時師傅們也往往重在傳授給徒弟工作時所需的技能，而不太關注徒弟的職業(yè)生涯發(fā)展。

傳統(tǒng)師徒制與現(xiàn)代導師制的異同

“傳統(tǒng)師徒制是一種在實際生產過程中以口傳手授為主要形式的技能傳授方式?！睙o論是在我國還是在西方，師徒制一直是企業(yè)培訓熟練工人的一種方法。特點主要是“跟樣學樣”，強調的是學習循環(huán)中的觀察、試驗和經驗。20世紀90年代后，西方師徒制實現(xiàn)了升華，由過去師徒制發(fā)展成為更加完善的現(xiàn)代導師制。

企業(yè)現(xiàn)代導師制是指在企業(yè)中經過富有經驗的、具有較高的專業(yè)知識和技能的資深管理者或技術專家，對新進員工或具有崗位晉升潛力的員工進行崗位知識、技能和職業(yè)生涯發(fā)展等方面的傳授、指導、關心和幫助的一種活動安頓和辦理體制。它已經逐漸發(fā)展成為了企業(yè)人力資源開發(fā)的重要方法。根據美國邁阿密大學管理學教授特里·斯坎杜拉（Tem A.Scandura）的調查，71%的財富500強公司都擁有導師計劃。它主要有職業(yè)支持、心理支持、傳遞企業(yè)文化、企業(yè)知識的分享與創(chuàng)造等四方面的作用功能。

根據對A企業(yè)師徒制管理現(xiàn)狀的分析，我們看到，A企業(yè)的師徒制不同于傳統(tǒng)師徒制，較之更具有現(xiàn)代性和有效性，但究其本質上而言，A企業(yè)的師徒制更接近于傳統(tǒng)師徒制，將它和現(xiàn)代導師制相比，仍然存在許多不足和問題。

在前期大量文獻閱讀和對A企業(yè)實際調研的基礎上，綜合匯總企業(yè)實際運行的師徒制和現(xiàn)代導師制的比較如表1所示。

電力企業(yè)從師徒制向現(xiàn)代導師制轉型的實踐

導師資源整合

導師資源是整個現(xiàn)代導師制度切實發(fā)揮作用的最基本也是關鍵要素。開發(fā)并整合好現(xiàn)有的導師資源對導師制的落實起決定性作用。該單位首先匯總厘清了目前所有已擔任、正擔任和可以擔任但尚未擔任師父的所有員工信息，整合形成該單位的導師信息庫。在完善信息庫建設的同時，該單位有意識地輸入了每一位導師的工作經歷、過去的成就、性格、價值觀及專業(yè)的知識和技能等信息，這些均對新學員開放，幫助其了解掌握所有導師的信息。與此同時，該單位還根據職工不同職業(yè)生涯階段的特征對導師庫里的導師按照“社會化導師”和“專業(yè)導師”進行了分類，以便導師和學員結對時更精準有效。

導師資源庫整合好之后，該單位擬計劃分階段對資源庫的導師進行系統(tǒng)地培訓，但基于資源有限，故此計劃尚在實施并期待在更高層面如A企業(yè)層面進行培訓。培訓主要針對兩個方面：一是共性知識，如導師的角色和功能，學員可能的預期，如何與學員進行有效溝通，如何保持指導關系順利進行、消除指導障礙，以及常用的指導技巧等等；二是專業(yè)知識，企業(yè)可以整合現(xiàn)在分散在下屬各個單位的專業(yè)，對同一專業(yè)的導師進行專業(yè)方向的培訓，統(tǒng)一培訓內容、考核標準等。只有通過這些培訓及考核，這些導師才能夠正式對外公布，成為企業(yè)認可的導師。

導師與學員關系的建立

該單位在建立正式的導師制關系時，首先充分考慮了學員自身的特點，因時因階段采取不同的方式。如員工是新進員工，由于對企業(yè)了解很少，對導師的了解也不充分，所以往往采取組織認定的方式，由組織統(tǒng)一安排該員工的導師，當然這一關系最終確定還是需要雙方的共同認可；如員工是老員工轉崗，則往往采取的是自主選擇的方式，由員工自己進入導師信息庫，查看、搜索，選擇心儀的導師，然后溝通，最后確立，在這一過程中單位的人力資源部門只起到協(xié)調的作用。

導師與學員的組合形態(tài)具有多樣性。可以是一個人導師制：傳統(tǒng)的一個導師和一個徒弟的師徒組合；還可以是團體導師制：一個導師和多位徒弟的師徒組合形態(tài)。但基于指導效果的考慮，一般會掌握在2名左右。

一旦導師和學員關系確立，該單位人力資源部門會組織本年度所有的導師和徒弟集合，簽訂輔導協(xié)議。協(xié)議的具體內容由各導師和徒弟共同制定，包括需要學習的具體知識和技能、輔導周期、每次輔導時間長度、整個輔導計劃維持的時間等。

制度保障

現(xiàn)代導師制的順利實施有賴于完善的制度體系來提供基本的保障。圖1是該單位探索現(xiàn)代導師制實行的流程。

為確?，F(xiàn)代導師制的切實落地，該單位針對每個流程都有相應的制度來加以保障。除了導師資源庫和配對制度之外，在執(zhí)行與追蹤階段，導師對徒弟進行輔導之前，企業(yè)對導師實施傾聽、輔導、教練、建立良好關系等技能的培訓，以提高輔導效果。其次，為確保在輔導期間師徒能投入足夠多的時間和精力，該單位領導承諾對此輔導計劃的支持。導師和學員按協(xié)議和個人發(fā)展計劃約定的事項定期進行輔導，并在期終對輔導情形加以匯總報告。在輔導期間，人力資源部門及徒弟的直屬上級會對實施情況進行跟蹤，并在每月評估中進行記錄。

在評估與反饋階段。從企業(yè)層面出發(fā)，建議輔導結束后，人力資源部門分別對導師和學員就對目標的達成、輔導計劃執(zhí)行情形及輔導關系等進行訪談與評估，主要從4個維度進行考核，即“實務經驗”、“學習模范”、“人際交往”與“職業(yè)發(fā)展”。同時將學員評估的情況反饋給導師，并紀錄到導師個人數(shù)據庫中，作為績效考核及未來升遷的重要參考指標。

在改進與表彰階段，從企業(yè)層面出發(fā)，建議對表現(xiàn)優(yōu)異的導師，利用年度會議對其進行表彰，并且給予一定的榮譽和獎勵。人力資源部門每年將根據學員和導師反饋的意見，來修正、調整企業(yè)導師制度，使其不斷完善。

重新建立新一輪的導師與學員關系。通常輔導期間持續(xù)1-2年。輔導結束后，導師和學員可以和其他人建立師徒關系，也可以重新簽訂輔導協(xié)議，或者轉變?yōu)榉钦降囊鄮熞嘤训膸熗疥P系。

總之，企業(yè)中的導師制是一種更符合企業(yè)需要的、快速培養(yǎng)人才、培養(yǎng)范圍廣泛、靈活性和專業(yè)性相結合的機制。經過對A企業(yè)的調查研究和下屬某直屬單位的試點實踐，建議電力企業(yè)可試點推行現(xiàn)代導師制，其優(yōu)點與作用主要體現(xiàn)于：首先，加速了新員工角色的轉變。在導師指導下，新員工快速地了解到在企業(yè)工作過程中需要掌握的相關人際技能和管理技能，從而適應企業(yè)發(fā)展的需要，快速融入到企業(yè)中。其次，促進了員工對企業(yè)文化的認同和融合。通過導師的指導，員工更好地了解公司的企業(yè)文化，并從導師的實際工作過程中感受公司的企業(yè)文化，從而促進員工對公司企業(yè)文化的認同，同時也縮短了他們融入企業(yè)文化的時間。再者，有助于降低員工的流失率。通過導師把對企業(yè)人本文化的理解潛移默化地傳遞給員工，并以實際行動體現(xiàn)對員工的人本關懷。加強員工對企業(yè)的認同和歸屬感，能夠培養(yǎng)出符合自己企業(yè)發(fā)展要求的人才，最大限度地發(fā)揮人才潛能，使員工對自己的發(fā)展前途和空間充滿信心，有效防止人才的無序流動。最后，有利于推動人力資源的有效開發(fā)。一方面，員工通過導師的指導，快速提高技能和知識水平，體現(xiàn)自己的價值；另一方面，在指導學員的過程中，導師的業(yè)務水平和管理技能也不斷增長，可以培養(yǎng)一批既懂技術又懂管理的優(yōu)秀管理者隊伍。（作者供職于浙江省電力公司嘉興電力局）