發電企業班組長“U”型周期性培養

發電企業的經營管理活動最終會分解為若干基礎生產工作，在班組的環境下得到執行。就根本而言，企業的效益要由班組來實現，企業的安全要由班組來保證，企業的文化要由班組來建設。因此，加強班組建設對于現代企業的重大意義已不言而喻。

廣東珠海金灣發電有限公司（以下簡稱“金灣公司”）于2007年投產發電，同期人力資源部等部門相繼組建并開始履行相關職能，崗位分析也在當年內初步完成，為布局班組長培養提供了方向。為進一步培養一批業務精、管理硬、教導強的班組長，金灣公司在班組長的培養中采用“提升、沉淀、升華”的“U”型培養方法，并自2008年開始，以6年為周期，對班組長培養進行了系統規劃。

班組長培養應同時關注“素質冰山”的上下兩部分

“冰山理論”在很多領域都被認可并使用，是一種簡明卻極具說服力的模型。對于班組長培養而言，將班組長的綜合素質看作一座冰山，日常能觀察到的行為、技能、知識和資質等組成水面以上1/8的部分，而剩余7/8的部分則是不易觀察得到的道德、意識和態度等。

生產類企業的班組長首先必須長于生產類知識和技能，其角色又決定了經營管理類能力不可或缺。若專注培養班組長外在行為與技能等要素，對現實工作影響直接且極易測量與考核，因此這也成為了眾多生產類企業培養班組長的極佳選擇。顯性的能力培養雖然可以更快的對業績考核產生有利的影響，但是其持續性和進步潛力并沒有從根本上得到改善。究其原因，在于內在的意識沒有得到同步提升，而意識對于行為的影響是持續而深刻的。如同冰山的漂流速度往往由水面下的部分決定。因此，金灣公司在班組長培養規劃之初即樹立了“內外兩手抓”的理念。

班組長“U”型周期性培養

就目前針對班組長的培養方式而言，諸多企業普通采用的方式是著重對于業務技能與班組管理技能的培養。這樣的培養方式直接針對班組長的工作職責與角色任務，對于班組戰斗力的提升比較明顯。這類培養思路屬于以班組長為支點的“拉”式培養：班組長拉動整個班組的業績。“拉”式培養下，班組長的任務和壓力都極大，而班組的精英化過程相對較難。有鑒于此，金灣公司認為需要改變班組整體成長的方式，強化班組長輔導和培養的職責，激發所有班組成員的潛力，即班組長要成為班組的導師與教練。公司對于班組長的這部分期望除表現為專門的培訓內容外，同樣體現在班組長的日常工作行為中，要求班組長必須對每個班員的成長負責。

整個規劃中班組長的培養內容依冰山模型分為顯性的知識與技能模塊以及隱性的角色、自我意識、特質、動機模塊，在每一期集中培養中以不同方式組合而成為“提升、沉淀、升華”三個類別。因三個類別中兩頭提升、中間沉淀，故呈現為“U”型。

班組長培養實踐

從新晉到卓越，金灣公司對班組長的培養定為6年，共分為3個部分：技能與意識培養階段（3年）、素質培養與企業融入階段（2年）、班員輔導與精英培養階段（1年）。在這三個階段之外，金灣公司在每一年都安排班組內培訓任務，班組長在各個內部培訓工作中必須起到核心的作用。

3年提升：技能與意識培養

班組長的初始培養階段從意識與理念改變出發，佐以基礎業務與管理技能的培養，打好班組長的底子。重視意識與理念的改變脫胎于對班組長素質冰山模型的理解，期望班組長在培養期結束之后能夠持續而穩定地發揮卓越的作用。

2009年金灣公司實施了對班組長的第一次系統集中培訓，目的在改良現有班組長的心智模式，思考的邏輯起點需要從一個專家轉變為班組的管理者。另外第一年也是對班組長必備技能的系統梳理，期望能夠改善部分管理工作大多依靠經驗的狀況。2010年的培養建立在班組長應用科學管理方法工作一年的基礎上，設計了基于班組整體戰斗力提升的培養思路。2011年則是從責任力出發，對班組長的個人責任感進行了強化，在具備足夠的管理技能的基礎上，能夠發揮出更大的班組領頭人的作用。

此3年對班組長之培養，總的思路是以意識觀念的提升為先導，以技能方法的提升為臂助。

2年沉淀：素質培養與企業融入

在對班組長集中培養3年之后，金灣公司為班組長安排了2年的時間來實踐和反思，在沉淀中提煉各自的管理思想。同時，以全員輪訓為契機，減輕班組長心理壓力，增強班組長的集體歸屬感。

2012年7月15日至8月31日，金灣公司舉辦了以“心載乾坤、眾志成城”為主題的全員綜合素質培訓，內容分為“團隊拓展+主題培訓+急救培訓+舒緩壓力”四部分。此培訓項目秉承了“由心而行”的思路，致力于提升金灣公司全體員工的凝聚力，其中班組長與同期部分班員的互動將有力提升彼此的信任度。

2013年的全員輪訓以“百川向海”為主題，同樣以全員向心力提升為主線內容。

經過2012和2013兩年的沉淀，金灣公司的班組長已經在目前崗位上經歷了近6年的時間，個人心智以及技能均達到了一個優秀班組長的要求。在這兩年中，各班組長均在嘗試班組成員的精英化培育，獲取了不少的經驗，正需要一次系統的提煉與升華。

1年升華：班員輔導與精英培養

2014年是班組長培養的第三階段，將著重于班組長第二次角色轉換：從班組的管理者到團隊的教練，整個培養由3個部分組成：

（1）團隊教練訓練。團隊教練的角色來源于打造團隊內驅力的目標，是班組自我成長的重要推動力，是對班組長的進一步發展要求。這部分訓練內容將集中在基于教練技術的輔導與激勵，具體目標則聚焦在班組長如何在正確的時機、用正確的方法、走正確的步驟做好班員的輔導與激勵。這是班組長培育精英的個人素質要求。

（2）“半個”內訓師訓練。班組長在知識傳承的過程中起到的作用不亞于企業的專業內訓師，甚至部分優秀班組長往往是企業珍貴的技術口內訓師。但是班組長對班員的輔導往往集中在小范圍，比如班組辦公或者和生產現場，同正式的內訓師培養差異不小。這部分主要訓練班組長知識提煉與組織、現場表達與互動的能力，這是班組長培育精英的知識與技能要求。

（3）行動學習訓練。行動學習的要義在于學習與實踐通過反思和理論形成不斷改進的循環。班組是學習與工作結合最緊密的企業環境，是行為改進的最佳場所。在班組中推行行動學習偏向于在整個行動學習的輔導過程中讓班員參與到生產類問題的解決全過程，推動班員能力的提升。以設備部電氣班為例，A級點檢員任班組長職，在電氣班以“某設備檢修技術改進”為主題進行為期一年的行動學習，從該問題的界定與分析、目標的界定與細化、要素的分析、行動計劃的制定、行動計劃的執行、階段總結與改進、固化與分享、下一步推動等步驟逐項展開。班員在班組長帶領下參與問題的分析與實踐操作方法的改進，在這一過程中深化班員對于電氣設備的結構、原理、運行特點的了解，提升班員點檢、消缺、維護與檢修能力的同時提升班組整體績效。這部分主要訓練班組長在團隊解決問題中的各項能力，這同樣是班組長培育精英的知識與技能要求。

6年貫穿：班組內部培訓任務

在金灣公司所有班組中，每年都必須完成4項培訓工作：技術問答、考問講解、技術講課、事故預想。在這4項培訓工作中，班組長承擔了主要的組織任務以及部分主講任務。自2009年開始，班組4項培訓工作逐年規范，并得到了班組的一致認可，對于金灣公司技術能力的整體提升起到了重要作用。而在此過程中，班組長需要對班組成員進行培訓、培養技術能手進行授課并對班員的技術成長負責。

目前班組長培養推動效果

從班組長第一次集中培訓至今的4年多時間中，金灣公司的班組隊伍逐漸成長起來。

人員結構優化，中堅力量鞏固

自2009年以來，金灣公司技能型人才逐漸呈現高級工為主、技師與高級技師為核心的趨勢。從人員總的分布來看，當前公司的技能型人才隊伍呈菱形結構，高級工已是各生產條線的力量中堅。從技能型人才發展情況示例圖（圖4）中可以看出，高級技師和技師的數量近年來正在穩步增加，高級工作為力量中堅的趨勢愈加得以鞏固，而初級工均已晉級，完成了人員素質的整體拔高。

班員技術進步，班組水平提升

在電廠的生產業務中，QC一直是重點工作。金灣公司對于班組隊伍的重視使得各班組以問題解決為活動核心，班組長為推動軸心，做出了優異的成績。在生產班組QC活動中，金灣公司2011年獲得6項省優，1項部優；2012年獲得8項省優，其中一項同時被評為部優，同期金灣公司也被評為“廣東省優秀QC管理企業”。另外，在技術能手的培養上，自2009-2012年隨著班組人才培養越加成熟，獲得省、市、集團級別的技術能手獎項逐年增加：2009年1項，2010年1項，2011年3項，2012年5項。

總結金灣公司對班組長的培養工作，結合《金灣公司高技能人才培養管理暫行辦法》的大力推行，公司逐漸建立了一支以高級工為基礎的技能型人才隊伍，不僅滿足了三標及先進發電企業、優秀班組的要求，還大幅提升了一線員工技能水平，在生產人員中有效營造了尊重知識、尊重技能的良好氛圍。金灣公司的發展離不開一線班組長隊伍的成長，一線班組長的進步也依托于金灣公司提供的良好發展平臺。員工與企業的共同發展是金灣公司一直追求的境界，從思想與意識出發，為班組長提供不斷前進的“航路”，終有到達新大陸的一天。（作者供職于廣東珠海金灣發電有限公司）