企業中高層后備人員選拔與培養的創新探索

后備人才培養是人力資源管理工作的重中之重，因為人才隊伍是任何企業實現戰略目標的核心支撐，而后備人才隊伍的建設決定了一個企業發展的可持續性。企業發展的實踐證明，百年老店的背后正是一代代傳承著企業基因的人才梯隊。然而，人才培養要投入大量的資源和時間，我們只能選擇關鍵崗位培養后備梯隊。

所謂的關鍵崗位，可從兩個維度上進行考量：一是對公司戰略或業務實現的重要性，二是人才市場上的稀缺性。即選擇那些與企業關鍵能力緊密相關，對企業未來發展起到至關重要作用的，且較難通過外部招聘活動引入，或者需要從企業內部培養和選拔的一些崗位。大多數企業會將這些崗位定義為以下“四支隊伍”：公司經營層（公司高管）、管理層（各部門負責人）、技術專家和具有高潛力、高素質的新員工。這四支隊伍的培養發展工作，最難的是中高層后備人員的選拔和培養，在傳統的后備人才選拔與培養工作中，往往存在四大難題：一是如何準確地選拔出高潛力人才？二是如何有針對性地進行人才培養工作？三是如何加快后備人才的成長速度？四是如何科學評估人才成長的效果？

針對以上四大難題，我們在管理實踐中，總結出一套行之有效的解決方案——“精英訓練四部曲”：

一部曲：構建標準，提煉高潛力人才的特征；

二部曲：測評甄選，圈定可培養的后備人才；

三部曲：培養發展，針對能力現狀分類培養；

四部曲：跟蹤反饋，準確評估個人發展成果。

構建標準，提煉高潛力人才的特征

后備人才梯隊建設的起點是選拔后備人才，對于哪些人有資格成為重點培養對象，傳統的選拔標準大體可以分為三類：高資歷、高能力、高績效。不管是論資排輩，根據資歷和資格確定人選，還是依據當前崗位上所表現出來的能力，亦或是根據當前任務完成情況來確定后備人才，這些標準都存在缺失。因為高資歷不等于高能力，高能力不等于高潛力，高績效不等于高匹配，只有兼顧了資歷、業績、能力及發展潛力等要素才能夠選對人。在這里面，資歷、業績有很多相對成熟、量化的衡量工具，但創建能力及發展潛力的衡量標準及匹配測評工具則是人力資源管理中所面臨的新課題。解決這一新課題的有效工具就是構建素質模型，明確界定高潛力后備人才的衡量標準。素質模型是企業績優人員區別于業績平平人員的鑒別性素質的集合，它回答的問題是哪些能力素質影響了人員的業績產出，在我們的企業中，優秀人才的共性特征是什么？素質模型之所以能夠解決這些問題，是因為它具有完善的構建技術思路和其獨特的內在構成。

從素質模型構建的技術方法上，總體來說可以分為兩類：歸納法和演繹法。歸納法是通過訪談、問卷等方法，提取企業現有優秀人才的共性特征，它解決的是企業現階段優秀人才的共性特征。演繹法是指通過戰略文化演繹、工作分析、職能演繹等方法，分析未來企業所需要的優秀人才應該具備哪些特征，它回答的是企業未來發展戰略目標對人才素質提出的要求。同時，還可以通過同業對標等方法，參考同行業、同類型企業在發展過程中的人才要求，從而構建出符合自身企業發展的人才標準。從素質模型的內在結構看，素質模型除指標名稱、定義外，還有指標能力分級及描述，它可以將抽象的能力指標轉化為可觀察、可衡量、可培養的行為表現，并能將不同層級管理人才所應該具備的能力水平進行分析與界定，提出具體明確的能力發展要求。在素質模型的基礎上，根據后備人才選拔的目標，具體分析、提取評估指標，并且分析指標的可培養性，從而提煉出潛力評估模型和勝任力評估模型。

測評甄選，圈定可培養的后備人才

素質模型回答的是我們需要什么樣的人，是一種人才標準，但并不是測評工具，我們還需要一套測評技術和方法將符合標準的人才篩選出來。在測評甄選環節，主要考察匹配度、能力與潛力、風格特質三個方面，根據不同的評價內容，選擇匹配的測評工具和方法。

組織氛圍測驗

在日常工作中，員工的能力是通過行為表現出來的，影響行為的核心要素有兩個：個性和環境。同一個人面對不同的情景會做出不同的行為，相同的環境下不同的人也可能會做出同樣的行為，可以說人的行為是個性與環境相互作用的結果。組織氛圍測驗就是通過對個體的個性、風格、價值觀等個性特征進行分析，發現候選人更能相容于具備哪些特征的組織環境，它能夠鑒別出哪些人與企業更匹配。

領導力個性測驗（LPI）

LPI（Leadership Personality Inventory）領導個性量表，原名《企業高級經營管理者個性心理特征測驗》，由諾姆四達與中組部領導干部考試與測評中心于2006年共同合作開發，并成功用于國資委全球公開招聘央企高管素質測評活動中，是目前諾姆四達中高層測評產品中的核心工具，能夠有效地鑒別領導人格特征水平。LPI的測評維度包括：自信心、嚴謹性、自律性、進取性、合群性、靈活性、自主性、支配性、創新性、成就性、主動性、外向性、情緒穩定性、寬容性、堅韌性和內外控等16項領導人格特質。

管理者情景模擬工具

情景模擬工具是一種情景測評法，是通過高度模擬真實的工作情景，提取真實工作中可能遇到的問題，讓候選人扮演情景中的角色去解決問題的一種測評方法，具體包括公文筐測驗、管理事件處理、圓桌會議等。公文筐測驗主要用來評價運營統籌能力、資源整合能力、戰略執行能力、分析判斷能力、市場把控、團隊凝聚力、書面表達能力等。案例分析則是主要用來評價分析決策能力、協調能力、執行推動能力、團隊管理能等。圓桌會議主要考察人際類能力指標，如溝通與表達，說服與影響，組織推動等。

公文筐測驗是給每位候選人提供一個模擬的組織情境，并要求其扮演該組織中某一重要角色，要求被評價者在60分鐘內按照要求處理4-5份重要文件，文件內容涉及到企業經營管理的各個方面，對每份文件都需給出書面處理意見及理由。隨后每位候選人針對公文筐的文件內容，向評委總結匯報其中涉及到的問題和自己的解決思路，該環節每人10分鐘。

案例分析是一種情景模擬的方式，通過案例的形式描述一個現實中的經營和管理情境；通過候選人對問題的理解、目標及行動計劃等的設定考察其能力素質。

圓桌會議是小組群面的一種測評形式，請4-8名候選人圍繞主題開展團隊任務，不指定團隊中個體的角色和身份，任務開展形式包括自由發言、討論交流、動作操作，也可多種形式融合，考官會基于候選人表現出的言語、姿態、表情、行動進行評價。

半結構化面試

半結構化面試是考官與候選人進行深度交流，通過挖掘候選人過去的行為來判斷其能力并預測其未來工作績效的一種測評方法。

360度行為評價測試

360度反饋評估技術，又稱多源反饋系統、全方位績效考核法等。它是由與被評價人有密切工作關系的多方位主體（包括被評價人的上級、同級、下級、自己、公司內外部客戶、來自企業內部的支持部門和供應部門等）對被評價人進行全方位、多角度的評價的綜合評估系統，從而全面、客觀地搜集員工工作表現的信息，了解其優勢和不足，并可以通過多次評價結果的連續跟蹤和記錄，幫助員工進行科學的自我評價，促進其不斷成長。

通過以上測評工具的運用，可以全面地了解候選人的能力特點，在整合多種測評結果的基礎上，撰寫個人評價報告。通常來講，個人評價報告一般包括個人能力概覽、能力指標詳細分析、同級比較、綜合評價、個人發展建議等。

培養發展，針對能力現狀分類培養

通過對測評結果數據的分析，我們能夠從業績和潛力兩個維度對候選人進行分類，對團隊進行分類培養。

為了提升培養發展內容的針對性，將測評結果進行深度分析，從而提出指標健康指數的概念，并用紅、黃、綠色來表示，針對不同健康指數的指標進行不同的培養方式，從而提高培養發展的針對性，進而提升人才成長的速度。其中黃色指標和紅色指標是培養發展的重點。

針對黃色指標，通過整合培養發展資源，制定在后備人才成長發展中各部門的職責與角色，并梳理培養的流程，從機制上保證培養發展工作的可持續。

紅色指標是那些急需培養的能力短板，針對這些指標，企業必須集中優勢資源，重點開展培養和發展工作。根據前期測評結果，就紅色指標的能力現狀進行梳理，再結合能力評估標準，界定培養發展目標，然后再根據能力指標特性及可培養性，制定不同的培養發展內容和形式。該環節可通過課程框架體系采購現有課程，也可以進行深度定制化課程開發。

跟蹤反饋，準確評估個人發展成果

如何評價培養發展效果一直是培訓工作的難點之一，之所以難是因為傳統的培訓工作前期沒有明確的能力標準，中間缺乏有效的培養方法和措施，后期沒有清晰的發展目標。在精英訓練四部曲中，可以從根本上解決以上問題，能夠做到能力有標準、培養有方向、效果可衡量。

在培養發展活動實施之后，企業還需要做的就是定期跟蹤個人成長效果，根據階段性成果調整培養發展方法并及時給予指導和反饋，從內在激發后備人才的個人發展動力，從外提供相應的保障和資源。具體可以根據能力指標的特性、發展目標設計不同的跟蹤反饋方法，通常可以有以下四種解決方案：（1）召開發展成果匯報，結合公司工作實際開展多種形式的成果匯報會；（2）360度評估，年度跟蹤后備人員培養發展情況；（3）在培訓中測評，結合每次的集中培訓安排，實施測評，掌握領導力發展情況和行動學習效果；（4）通過情景式測評，將兩次結果進行對比分析，評估培養發展效果。（作者系諾姆四達集團北京公司副總經理）