江蘇徐塘發電：企業新員工培訓有效模式的探索與實踐

江蘇徐塘發電有限責任公司，是一個經歷過廠、網一家省局式管理模式過渡到劃歸中國大唐發電集團公司的由廠到股份公司制轉變過程的企業。特別是2006年中國大唐集團公司江蘇分公司成立以來，由于人員流動大，人才需求多，人才培養供需矛盾日益凸顯，并一度成為困擾企業發展的瓶頸問題，同時，面對每年都有一些新員工補充進公司，如何使新進員工進入企業后，能夠盡快有用、頂崗、成才，則是擺在企業面前的一個全新課題。

新員工培訓面臨的問題分析

心態需要進一步轉變

新員工從學校到企業，從學習狀態到工作狀態，環境、關系、接觸的事物均發生了變化，很容易產生迷茫和適應困難的情況。

培訓與需求有偏差

（1）對培訓需求的分析不足。培訓需求是培訓的基礎和關鍵。很多企業往往忽視了對新員工培訓需求的分析，沒有注意到新員工培訓和正常的員工培訓是有所區別的，培訓計劃完全一樣，導致培訓缺乏針對性，使新員工培訓具有很大的盲目性。

（2）培訓方式不符合新員工的特點。目前電力企業新員工的學歷越來越高，許多企業的新員工中，本科及以上學歷人數所占比例超過90%，屬于理論水平較高的群體。相對應的現場經驗較為缺乏。如何讓理論水平較高、現場經驗缺乏的新員工盡快勝任本職工作，這是擺在每一個企業培訓者面前的問題。而目前許多企業的培訓方式還比較陳舊，更多是側重于理論灌輸，不符合當前新員工的特點。

具體培訓與實踐內容

根據企業新進員工的特點，培訓應從轉變心態入手，分析本企業崗位的培訓需求，探索有效的培訓模式，采取行之有效的新員工教育培養措施、制度。

文化理念滲透，促進新員工意識入位

新員工進廠，入職教育是第一課，也是從學生到工人的最初轉變。開好頭，起好步非常重要。

（1）進行企業歷史沿革與優良傳統教育。通過介紹使新員工充分了解企業由小到大，由弱到強的發展歷程，使其了解江蘇徐塘發電有限責任公司是從1972年開始籌建兩臺40MW次高壓機組的小廠發展到今天擁有4臺300MW機組的大型企業的發展壯大過程，特別是每當企業發展遇到困難的時候，作為企業主人的徐塘員工是如何發揚“廠小志氣大，拼搏求發展”的“徐塘精神”渡過一個個艱難險阻，道道難關，才有今天企業所取得的成就。使每一名新員工從心里認同企業，從而增強成為企業一員的幸運和自豪感，同時也應充分認識自身應有責任感、使命感和前進動力。

（2）進行企業文化培訓全面促進人企融合。“關愛為本、和合為魂、親情為橋”是具有企業特色的“家”文化理念。為了使新員工盡快融入企業，從員工進公司的第一天起就把企業“家文化”教育貫穿在員工教育、培訓、成長的全過程。始終倡導“關愛為本”，把愛滲透到新員工的每個人，每一件事。堅持為他們釋疑解惑、排憂解難。做到“相親相愛一家人，不離不棄勝至親”，使他們從心里感覺到企業就是他們幸福的港灣、精神的樂園，就是自己的家，讓他們與企業構建同舟共濟、同甘共苦，唇齒相依、休戚與共的無間關系，形成“企業關愛員工，員工厚愛企業”的命運共同體，使員工與企業同心、行為與企業同步、目標與企業同向，使其迅速融入企業這個大家庭，從心靈深處愿與企業共命運、同榮辱。

（3）進行磨練意志培訓增強團隊意識。拓展訓練能升華人的思想，磨練人的意志，開拓人的眼界，凈化人的心靈，展現人的才能，增強人的團隊意識。所以，每年的新員工入職培訓，特別是近幾年，拓展訓練是必不可少的內容。拓展訓練一般安排5天左右的時間，內容豐富，形式多樣，軍事化管理。通過攀巖、過斷橋，空中抓杠、等項目的訓練，提高了每個新員工的膽量和超越自我的勇敢精神，錘煉受訓者的意志。過電網、雷區取水、背摔、驛站傳書和領袖風采等科目的訓練，鍛煉培養了他們相互協作，取長補短，共度難關的團隊精神，使他們懂得“上下齊心，其利斷金”的道理。

職業生涯設計，促進新員工思想入位

新員工入職培訓結束，見習期開始就是正式進入實際工作階段，每個人今后如何發展、怎樣發展是和企業生存與發展密不可分的。江蘇徐塘發電有限責任公司為了使新員工解除思想顧慮，從“思想入位”做起，堅持貫徹不拘一格識人、選人、用人和育人的理念，給每個員工施展個人才華的空間，致力于“讓想成才的人有機會，能成才的人有平臺、已成才的人有地位”建立“能者上、平者讓、庸者下”的機制，營造出八仙過海各顯其能、群雄逐鹿萬馬奔騰的競爭環境。秉承唯才是舉、讓合適的人干合適的事的原則，破除論資排輩，反對任人唯親，推行崗位競爭。用制度搭建科學先進的人才競爭舞臺。給他們提供最良好的發展環境和無限的空間，最大限度的激發每個人的潛能。

生產知識與技能無縫對接培訓，促進新員工行為入位

新員工從進入班組見習期開始，公司按照就按照《新進員工職業生涯管理辦法》要求，為每名新員工建立《新進人員職業生涯輪崗培養手冊》，全過程跟進、輔導、評估其培養過程，保證培養對象職業發展管理的動態性和連續性。堅持“集中管理、分級實施、科學培養，基礎教育培訓和部門特色培養相結合”多管齊下，促其成才。

每年初人力資源部根據公司整體情況制定員工培訓和人才培養實施計劃時專門考慮新員工培訓，制定后下發至各部門，各部門再根據實際情況及公司對新人的培訓要求和人才培養的總體設計制定有自己特色的方案開展培訓。

（1）網絡式培訓。發揮三級培訓網的作用，大力推行“班組小課堂、人人上講堂”機制，實現教育培訓常態化。

（2）授課式培訓。利用公司“112人才”、“企業內訓師”、“班組培訓員”等技術優勢，制定詳細的授課計劃，最大化分享人才技術資源。

（3）合作式培訓。與社會培訓機構聯合，共同分析培訓需求，合作開發培訓課程。

（4）點菜式培訓。按照公司和員工業務知識需求，開發培訓課程，利用自身辦學條件組織培訓。本著“補什么專業人員，培訓什么專業知識；培訓什么專業知識，就從事什么專業崗位的原則”縮短成才周期。

（5）三明治式培訓。按集中培訓—分散實踐—集中總結再培訓—分散實踐再總結的過程進行系統性培訓。

（6）傳幫帶式培訓。擬定新員工培養方向，制定輪崗計劃，選擇技術職稱和技能等級相對較高并有一定生產經驗的人員擔任培訓導師，一帶一或一帶多結成幫帶對象，并簽訂師徒或幫帶合同，全方位負責新員工的培訓、指導及幫帶工作。每個崗位的幫帶人員根據崗位技術含量高低，難易程度等因素，制定可行的崗位培訓計劃，做到培訓目標明確、時間明確、內容明確、效果明確。加強跟蹤式培訓管理，將課堂由教室搬到現場，不斷縮短新員工成長周期。按培訓階段進行考試、考核、評估教培效果。根據培訓、學習的好壞直接和師徒的經濟效益掛鉤。

（7）逐級提升培訓。根據運行專業技術要求特點進行“逐級提升培訓”，先從“巡操到副值、從副值再到主值的逐級提升培訓。

（8）“AB”角互換培訓。根據檢修維護技術要求進行“工種互換”培訓，如熱機專業的維修人員可先從管閥至水泵，本體至調速等。

（9）根據管理崗位缺員的“補缺”人才培訓，（少量經營管理類人員，如財會、工程專業等）采取“定向培訓”方式。

在實踐中取得良好效果

由于江蘇徐塘發電有限責任公司始終重視新員工的培訓、成長、成才，有一套較為完整的新員工教育培訓規劃、制度及一系列行之有效的管理辦法，使新員工從入職培訓、見習到適應性培訓等不同階段的培訓工作做的規范、扎實，取得了一定的成果。

近十年來，公司陸續新進人員近130多名，經過各個階段不同方式的教育和培養，不僅完全保證了公司安全生產及經營管理各方面人才需要，也為大唐集團公司江蘇分公司組建和發展的人才需求輸出了一定數量的優秀管理人才。其中：去江蘇分公司擔任高級管理人才有8名；走上公司領導崗位的有1名；公司中層的25名；管理人員29名；值長崗位9名；班長崗位13名；技術員8名；主、副值22名。這些人員在不同的工作崗位時刻發揮著巨大的作用，充分證明這些人員不僅是企業今天的關鍵人才和中堅力量。更是保證企業今后在競爭和發展中不可多得的寶貴人才及生力軍。

幾點體會

一是提高認識，理念先行。企業的核心競爭力靠什么？回答是肯定的：靠人才。所以，企業必須提高認識，把培養人才列為與企業安全生產同等重要的位置，牢固樹立“人才為本，培訓優先”的企業人才培養理念。

二是人才培養計劃科學，措施周密，實施到位。一要有科學的人才發展規劃及培養計劃，二還需有良好的制度做保證。沒有規矩，不成方圓，只有這樣才能做到人才培養規范化。三要開好頭，起好步，邁好入職培訓第一步。最后還需要獎懲分明，最大程度激發個人的主觀能動性。

三是感情留人，待遇留人。從新員工入廠的第一天開始就讓其有“家”的感覺，有“家”的溫暖；以“情”感人，以“情”留人；培養員工“愛廠如家”的情感。其次，展示有舞臺，根據每個人的不同特點和專長，盡可能安排其相匹配的最佳崗位，擇“能”上崗。不是給其提供最好的崗位，而是給其提供最適宜的崗位，做到“人盡其才，快樂工作”。最后是效益留人，工作為重，效益為先，在快樂的同時，還必須有可觀的經濟效益。歸根到底，要使員工收入最大化。

總之，電力企業必須樹立正確的新員工教育培養理念，把新員工的教育培養納入具體管理范疇，常抓不懈，才能有效激發新員工的潛能，快速錘煉出更多更好的各類人才，為企業穩步發展奠定人才的基石，使企業在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地。（作者供職于江蘇徐塘發電有限責任公司）