張鳴先：理想主義者的“直銷”

在銀行工作了12年之后，他考取了北大光華管理學院MBA。畢業后，他干起了讓很多人誤解的“直銷”行業

對張鳴先來說，北大MBA是一個跳板，幫助他實現了從銀行職員到在中國直銷領域領軍人物的蛻變。而在這一領域，張鳴先絕對是一個異類，因為他的高知身份，也因為他獨特的直銷理念。

1988年，張鳴先大學畢業，同年被分配到河南省新鄉市人民銀行工作。這份工作穩定、待遇優厚，他一干就是12年。然而，銀行的工作并不能讓這個年輕人安定下來，2000年，張鳴先以優異的成績考取了北大MBA。

在北大讀書期間，張鳴先在北京一家著名的管理咨詢公司遇到了人大管理學博士朱厚丞，這家咨詢公司在2000年接下了一個項目：為一家名為“太陽神”的企業做管理咨詢，總結公司十幾年發展之路并尋求突破之道。

“太陽神”是1988年成立于廣東東莞黃江鎮的企業，主要生產和銷售保健食品。當年曾以一曲“當太陽升起的時候，我們的愛天長地久”的廣告歌，讓10毫升的“太陽神”口服液在中國刮起了保健品的旋風，并在1993年實現了13億元的銷售額。

20世紀90年代后期，“太陽神”集團多元化發展過度，公司經營范圍從保健品生產擴展到石油開采、餐飲娛樂甚至汽車維修，如此長的戰線使公司人力、財力、物力嚴重分散，導致主營業務—保健品生產縱深挖掘不夠，最終導致集團在日益激烈的市場競爭中一蹶不振。

這成為張鳴先人生的一次重要轉折。經過仔細的調研，張鳴先和朱厚丞認為，除了多元化發展過度殃及公司主業外，公司不恰當的營銷方式也是“太陽神”失敗的重要原因之一。“太陽神”開創了中國企業廣告轟炸式營銷和企業整體CI策劃的先河，這一方面使“太陽神”口服液的銷量實現飛速增長，幫助公司在幾年內成為中國保健品領軍企業；另一方面也使銷售隊伍過于依賴廣告，忽視了自身營銷能力的培養。

朱厚丞和張鳴先認為，“太陽神”要想再創輝煌，需要做兩件事：一是收縮產業鏈，重回保健品主業；二是加強銷售隊伍的營銷能力，學習雅芳，走直銷的新路子。

這一方案得到了太陽神集團董事長懷漢新的大力支持。第一件事進行的很快，在進行了大規模的組織機構調整后，太陽神集團去繁從簡，重新回到保健品、化妝品和藥品等相關產業的主營業務上。

第二件事做起來就沒那么順利了。由于1997年前后，中國直銷行業無比混亂，不少企業雖然打著直銷的旗號，干的卻是行非法傳銷的勾當。面臨失控的局面，政府只好全面禁止傳銷、直銷。

2003年，國家有意開放直銷行業，并明確將在2004年召開廈門直銷立法會議。這讓張鳴先覺得，時機到了。

2004年，剛從北大畢業的張鳴先和朱厚丞一起奔赴深圳，開始了“太陽神”直銷業務試點工作。張鳴先是北大光華的MBA，朱厚丞是人大的管理學博士，兩人在一起毫無疑問成為了中國直銷企業中學歷最高的拍檔。

然而，張鳴先的這一決定讓他的很多同學感到驚訝。頭頂北大MBA的頭銜，加上十幾年的金融從業經驗，張鳴先完全可以選擇更為光鮮、收入更高、辦公環境更好的工作。為何要選擇一個大多數人都認為是騙局的直銷呢？

當時的中國直銷行業的確一片混亂。由于無法預計“太陽神”是否能拿到直銷牌照，全面從事直銷面臨很大的不確定性。為規避政策風險，太陽神集團成立了子公司—深圳太陽神銷售公司負責公司的直銷事務。

直銷面臨最大的問題是消費者的不認同，這與多年來直銷企業的經營理念有很大關系。直銷企業在招聘直銷人員時，經常盲目夸大銷售回報，造成了直銷人員入行之初就抱有普遍的“暴富傾向”。然而，“理想很豐滿，現實很骨感”。暴富夢想破滅的直銷人員要么黯淡退出這一行業，要么就自覺上當，走上了坑蒙拐騙、不擇手段、一切朝錢看的不歸路。

張鳴先認為，直銷應該堅持長久、規范、穩健、合法，這是對企業負責，也是對員工負責。與其他浮躁的直銷企業相比，張鳴先堅持理性、低調的經營方式。事實證明這是完全正確的，2007年2月8日，“太陽神”拿到了直銷牌照，成為中國第16家獲直銷牌照的企業。

隨后，張鳴先又提出“小康直銷”的理念。這一理念意在表示，加盟“太陽神”的直銷團隊并不能使人一夜暴富—這是小概率事件，但能使人實現一種“小康”生活—這是大概率事件。“太陽神”就是要做一家實實在在的直銷公司，不會對直銷人員進行“洗腦”，要在直銷領域樹立健康的財富觀。

2012年12月，第八屆中國直銷風云榜在重慶召開，張鳴先獲得了“2012年度中國直銷最具價值職業經理人”。這一獎項他已拿過很多次。作為學歷最高的直銷經理人之一，張鳴先要想帶領“太陽神”重現20世紀90年代的輝煌，還有很長的路要走。

與張鳴先面對面

在中國保健品行業，懷漢新是當之無愧的教父，“太陽神”則是名副其實的先驅。對于”太陽神”曲折的歷史，你是是怎樣看待的呢？

張鳴先：20世紀90年代初期的中國，大家剛剛步入市場經濟的海洋，無論是政府的管理還是行業自身的規則，都是一個探索時期；而保健品產業，更是處于一個萌芽階段，相關產業環境幾乎是零，許多“游戲規則”都處在混沌階段，出現一些失誤是難免的。比如，面對迅速膨脹的市場增量，“太陽神”就失誤于人才和管理的同步提升。不過就當時的國內環境而言，十多億產值的民營企業管理本身就是一個瓶頸。話又說回來，任何一個產業的興起，都是某種意義上的革命，是革命就意味著挫折甚至是犧牲。就“太陽神”而言，它雖然遭遇了重大挫折；但就中國保健品行業來說，卻迎來了新生！

業界有這樣一種議論，說“太陽神”雖然是中國保健品行業的鼻祖，但在直銷行業的資歷并不深，“太陽神”的直銷缺少直銷行業特有的激情和沖動。您能解釋一下嗎？

張鳴先：首先，我肯定大家的說法是有一定道理的。但同時，我也看出，大家的觀念明顯是以“傳統模式”為坐標的。我想，大家應該明白，以“傳統模式”為基礎的直銷在中國已是四面楚歌，顯然不適宜于中國的土壤，這也是中國政府出臺“兩個條例”強制行業轉型的意圖所在。那么，究竟什么樣的直銷才是真正意義上的中國直銷呢？我認為，迄今為止，業內還沒有產生能讓整個行業和全國人民都認同的直銷主流模式。也就是說真正意義上的中國直銷模式倘處于探索階段。從這個角度來說，我認為，沒有“傳統模式”影響反倒是“太陽神”的優勢，它使我們在創新營銷模式時能輕裝上陣。

說到主流模式，大家很自然地會想到雅芳、安利。可以說，無論是市場基數還是企業實力，他們都是行業龍頭，而且他們也開始了以本土化為基礎的轉型。在您的觀念里，他們能最終成為中國直銷的旗幟嗎？

張鳴先：不錯，雅芳、安利是中國直銷的開創者，他們的市場份額和品牌實力也都遙遙領先。但是，他們不可能成為中國直銷的旗手。大家可以回想一下彩電普及時期，盡管中國民眾對索尼等“洋”品牌極為推崇，但最終成為市場主流的依然是長虹等民族品牌。同樣，盡管中國民眾對雅芳、安利們在物資界面上比較認同，但是，他們與生俱來的“美國文化”注定了他們與中國人民的精神差異。這就是說，中國直銷的旗幟最終必須由民族企業來執掌，這是不容置疑的世界規律。

自上個世紀90年代雅芳登陸中國，直銷這種營銷模式在中國已有20多年。可是，至今中國直銷的社會形象依然不盡如人意。對這種現象，您是怎樣理解的？

張鳴先：說實話，這也是我們最揪心的一塊。就以保險業為例來比較吧，雖然民眾對各類保險營銷人員也比較反感，但對保險業卻是認同的；而直銷在民眾的心理上卻是整體的否定狀態。這說明了什么呢？這說明問題絕不僅僅是出在經銷商或直銷員的素質上，更是出在直銷企業的經營理念和經營策略上。比如說“三月上星，六月上鉆，一年做到一百萬”之類的暴富導向，雖然在前期有一定的鼓動性，但隨著“夢想”的破滅，必然會出現兩種結果：一是夭折，二是在“受騙”的心態下不擇手段地去欺騙他人，形成一種惡性循環，最終將整個行業拖向泥潭。