企業內部控制的內生性及環境建設問題

摘 要 內部控制對于企業風險管理的其重要性是不言而喻的。但如何才能夠把內部控制轉化為企業自覺的行動并不是輕而易舉的。基于這一考慮，本文試圖從經濟學和管理學角度探討內部控制產生的的內在原因，希望喚起企業對內部控制的認識，而不是把內部控制僅僅作為應付外部監管的一種工具。

關鍵詞 內部控制 動因 委托代理理論 戰略管理理論

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

一、內部控制動因

內部控制是企業防范風險的防火墻，其重要性是不言而喻的。但如何才能夠把內部控制轉化為企業自覺的行動，這就要求理論界和實務界對于內部控制動因給予一個滿意的解釋。正是基于這一考慮，本文試圖從經濟學和管理學角度探討內部控制產生的的內在原因。希望喚起企業對內部控制的認識，而不是把內部控制僅僅作為應付外部監管的一種工具，

（一）經濟學解釋。

上世紀30年代，美國經濟學家伯利和米恩發現了企業所有者兼任企業經營者的做法存在著極大的弊端，于是提出了“委托代理理論”。委托代理理論是契約理論和制度經濟學的重點研究領域，它是以信息不對稱研究基礎的。根據信息不對稱發生于契約的先后，委托代理理論有兩個研究領域，一是逆向選擇，二是道德風險，研究的重點都是制度設計問題，即在信息不對稱條件下，委托人如何設計最優的契約制度激勵并約束代理人。在委托代理關系下，由于二者的利益存在沖突，受托人只承擔契約后果，很可能導致企業資源的低效配置，即所謂的代理成本。代理成本為委托人的監督支出、代理人的保證支出和剩余損失的總和。這就要求有一套制度安排，來激勵和約束管理層行為，使其利益與所有者利益保持一致，這一制度安排即公司治理。公司治理的核心是控制權和收益權的分配問題。按照公司治理的一般原則，所有者保留收益權，管理層掌握控制權。

可見，代理問題之所以會產生，一是信息不對稱，二是契約不完備。內部控制在彌補契約不完備性方面可以發揮作用：一是保證會計對契約結果的正確計量；二是協調集體契約與個體契約，使個體處于穩定的受控狀態。也就是說，內部控制作為系統的制約機制，使真實、公允信息的產生成為可能，可以緩解信息不對稱，提高公司治理水平。

但是，公司治理只是建立內部控制的動機之一而不是全部。因為，內部控制常常被管理層用于風險管理，而不是解決代理問題。所以說，內部控制的產生不是基于公司治理，而是內生于企業管理。目前公司治理機制已經基本完善，已經建立了董事會、經理層、監事會（或者審計委員會）等相互制衡的制約機制，并不需要內部控制來解決代理問題，盡管內部控制對解決代理問題有幫助。

（二）管理學解釋。

20世紀80年代以來，世界經濟環境日趨復雜，充滿動蕩和危機，戰略管理理論開始興起，組織創新、流程再造等開始成為管理學研究的重點，管理學研究領域的進一步拓展為內部控制理論的完善和轉型提供了堅實的理論基礎。上世紀90年代內部控制理論開始進入到“內部控制——整合框架“階段，本世紀初又進一步過度到“風險管理——整合框架“階段，風險管理開始成為內部控制的焦點。

內部控制的轉型也是內生于企業管理的?！皟炔靠刂啤峡蚣堋半A段，企業的經營環境相對比較穩定，企業主要關注內部風險，內部控制主要著眼于內部流程建設，要求企業遵循既定的控制規則。在“風險管理——整合框架“階段，企業的經營環境發生了根本性的變化，外部風險開始成為企業經營的主要風險，企業管理主要著眼于內部資源配置與外部環境變化的匹配性，要求對組織進行創新，對流程進行再造，內部控制關注的重點也開始由內向外，期望通過制度層面和流程層面的建設來約束經營風險、法律風險、財務風險等。

可見，內部控制是內生于企業管理的，企業管理理論，特別是戰略管理理論，能夠好地解釋內部控制產生的原因。進一步講，企業管理之所以需要風險管理，是因為企業管理制度是以戰略為導向的，它貨幣于追求效率和收益，容易忽視風險，這就需要風險管理為企業戰略的實現保駕護航。

二、公司的內部環境基礎

經過上述分析，內部控制內生于企業管理。因而從理論上講，不管是企業的治理層還是管理層都不應當排斥內部控制。但是，在現實中企業內部控制常常被架空我、或者僅僅流于形式，其原因要么是企業盲目自信，認為即使沒有內部控制，風險也不會發生；要么是內部控制要求依照程序辦事，盲目自信的領導人會覺得內部控制會礙手礙腳，會貽誤市場戰機；要么是企業一般人員因為感受不到內部控制給自己帶來的利益，因而對內部控制不意為然。這就要求，企業加強內部控制環境建設，增強執行內部控制的自覺性。內部控制的內生性意味著內部控制是植根于企業內部互環境之中的。

（一）完善公司治理結構。

內部控制與公司治理是相生相成的，雖然公司治理不是內部控制產生的必要條件，因為公司治理是解決代理問題而設計的，沒有代理問題也就沒有公司治理。但是完善的公司治理可以為內部控制運行提供一個良好的機制。而且現代企業以公司制為代表，兩權分離是現代企業的基本特征之一，建立完善的公司治理結構是建立現代企業制度的核心內容，是公司穩健經營，防范風險、提高競爭力的關鍵所在。公司治理的核心是董事會，董事會建設的重心是建立嚴格的問責體系，要求公司董事會對內控、風險和合規性承擔最終責任。

（二）打造風險管理文化建設。

內部控制的內生性決定了內部控制很容易與企業文化融合，從而形成風險文化。企業文化是企員工普遍認同和遵從的思想觀念和價值標準，它是由物質文化、制度文化和精神文化三個層次組成的。內部控制是制度文化的外在反映，內部控制文化意味著“我要控制”，而不是“要我控制”。企業文化的優勢在于滲透性強，能夠把控制貫穿到企業各個層面，包括員工的日常的一言一行。企業一旦有了文化，那么每個人都會有共同的理念和目標，明白自己的工作目標和責任，知道自己應當做什么，以及自己行為的后果，對企業價值的貢獻等等。有了企業文化，每個人都能夠感受到企業價值增長與個人利益的一致性，都會自覺地遵循企業的各項規章，包括內部控制。因此，企業在文化建設當中，應當作一些實實在在的工作，而不是言行不一，或者只是空洞的說教，切實使員工感受到個人價值與企業價值的一致性，企業文化建設需要領導人身體力行，只有如此才能使風險管理理念深入人心。

（三）建立良好的風險管理組織框架。

健全的內部控制機制是風險管理的前提，因此必須建立良好的內部控制組織架構。內部控制例，公司可以在董事會下設立風險管理委員會，負責內部控制的領導工作。風險管理委員會應當全面了解公司面臨的各項重大風險及其管理狀況，監督風險管理體系運行的有效性，對風險管理的總體目標、風險管理機構設置及其職責、重大決策的風險評估和重大風險的解決方案、年度風險評估報告等進行審議并向董事會提出意見和建議。風險管理委員會之下設置由公司高層經理副職擔任的風險管理執行經理，專門負責內部控制建立、運行、評價等方面的領導和協調工作，并向董事會風險管理委員會和管理層提交年度風險評估報告。風險管理執行經理之下還要設置專門的內部控制執行部門，具體負責內部控制建立、運行、評價等具體工作，包括擬定方案、撰寫評價報告等事務性工作。風險管理部門應該與業務部門、職能部門實現良好溝通協作，并對其風險管理有效性負責。

（四）信息與溝通。

美國數學家諾伯特·維納于1948年出版了《控制論——關于在動物和機器中控制和通訊的科學》一書，開創了控制論的先河?？刂普搶W者列爾內爾認為，“控制是為了改善某個或某些對象的功能或發展，需要獲得并使用信息，在這種信息的基礎上選出的，加于該對象上的作用?！庇纱丝梢?，控制的基礎是信息，一切信息傳遞都是為了控制，而任何控制又都有賴于信息反饋。信息反饋就是指由控制系統把信息輸送出去，又把其作用結果返送回來，并對信息的再輸出發生影響，起到制約的作用，以達到預定的目的。信息反饋是內部控制極其重要的要素之一。內部控制理論所講的信息及其溝通的內涵比控制論中的信息及其反聵更加廣泛，它還含有信息建設的內涵，因為信息化本身是內部控制的方式之一，即程序控制；溝通包括信息在主體內部垂直流動和橫向流動，以及內部與外部的信息交換，其目的是使每個人都了解自己的控制職責。

（作者單位：平頂山天安煤業股份有限公司運銷公司）

參考文獻：

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