國際企業人力資源的跨文化管理

摘 要 在當今的工作職場上，尤其是在跨國公司里，文化差異或多元化現象已成為現實。日益增加的文化多元化對于人力資源管理實踐具有重要的啟示。充分利用和珍惜來自不同文化背景的員工，也就是如何進行跨文化管理，對于跨國公司的人力資源管理來說是一種挑戰。

關鍵詞 企業 人力資源 管理

隨著中國入世和世界經濟全球化的日益加快，外國的跨國企業（MNCs）在源源不斷進入中國市場的同時，中國企業的國際化進程也在不斷加快。在日趨激烈的國際競爭中，無論是在東道國還是在母國，跨國公司的人力資源管理都顯得尤為重要，而文化的多元化作為其顯著特征，卻很容易被管理者所忽略。事實上，文化的差異或稱跨文化正在挑戰著跨國公司的人力資源管理。

在全球化經濟的巨大挑戰面前，文化在國家、公司、部門和管理者的效用中扮演著一個舉足輕重的角色。盡管在某種程度上說，文化是難以捉摸和難以把握的，但它的確可以成為一個決定或推動事業成功的重要力量。菲亞特（Fiat）前CEO：Giovanni Agnelli曾說過這樣一段話“跨國公司組成人員的背景、文化環境、性格傾向、志向、職位等都存在著差異，而這些不同文化背景的各部門員工集聚在一起，通過他們的努力創造著一個個奇跡，才使公司的資產負債表顯示的結果無論是現在還是未來都處于良好狀態”。 因為今天的跨國公司可以看作多元化多種族團隊，其各職能辦公室由許多來自不同文化的人群組成，國際人力資源管理者已愈來愈意識到文化在國際商務中的重要作用。 不管是在國內還是在國外，理解并且管理文化的差異正成為人力資源管理工作實踐中的重要部分。畢竟， 跨國公司職員的文化多元化已是不爭的事實而并非對未來的預測。

正如在國際商務環境中，混合國籍并非剛剛發生，跨文化管理的研究在歷史上已卓有成效，其中最具影響力和代表意義的有荷蘭教授霍夫斯坦特（G. Hofstete）的跨文化研究。他在其著作《文化的結局》（Culture’s consequences-International Differences in work related values，1980）中提出影響管理的“文化四指標”：權力差距（Power Distance），防止不確定性（Uncertainty Avoidance），個人主義（Individualism）/集體主義（Collectivism），男性化/女性化。他認為，以上四種文化指標對于管理中的領導方式、組織結構和激勵內容，會產生巨大的影響。另外文化人類學家霍爾（Edward Hall），在他的《無聲語言》一書中經過討論文化差異，提出了正規的、非正規的和技術的三個層次的不同文化價值，這就是具有重要意義的文化三層次理論。

由上述理論我們可以得知跨文化管理是以承認文化對管理有重大影響為前提的。然而，僅僅意識到或承認文化差異在跨國公司的存在是不夠的，我們還應該了解各國的文化是如何影響人力資源系統的，以及如何讓人力資源管理在跨文化環境下更加有意義。具體地說，對于那些希望在全球市場發展的跨國公司所面臨的最大挑戰，其實就是如何將人力資源管理的政策和功能國際化。這些挑戰將決定哪些策略是需要改進的，哪些改革措施是有益的，能夠激發所有員工的工作積極性，帶來最大的生產效益。

之所以稱跨文化管理是一種挑戰，是因為文化差異對國際企業來說，既是威脅也是機遇，既可以看作是劣勢也可以轉化為優勢。關鍵在于如何正確適當地去面對和接受這樣的挑戰，如何去利用文化差異對人力資源管理帶來的影響。很多人力資源管理者已意識到文化差異導致國際人力資源管理復雜化。因為“跨國公司的成員有著不同的價值觀、信念和文化傳統，由此決定了他們有著不同的工作動機需求和期望，以及為此相一致的為滿足需求和期望而具有的不同行為規范和行為表現”。

在商業界關于文化間的摩擦的例子比比皆是。每個跨文化的聯盟都具有潛在的文化沖突和誤解的種子。一項由一家歐洲咨詢公司進行的調查表明，“文化差異是在一體化的歐洲并購中最大的困難所在”。

文化差異甚至會導致國際企業管理中的混亂與沖突。這些困難都會在人力資源管理各職能的種種環節中體現出來，涉及到人員的選聘標準、員工關系、職工培訓及其職業生涯的發展，業績評估和報酬方案的設計等等，而跨國企業必須創建并選擇適當的途徑去克服文化差異給人力資源管理帶來的困難。下面我們將圍繞跨國企業人力資源管理職能的幾個主要任務或實踐展開討論。

首先，來看人員的選聘標準。現在許多知名的跨國公司在選聘人員方面都會給予每個人均等的就業機會（equal employment opportunity），不再考慮其種族、文化背景，都把對環境的適應能力和溝通能力作為重要的衡量標準。例如，微軟公司（Microsoft Corp.）在20世紀后期已成為了國際企業經營成功的一個典范。它的持續成長，依賴于一個穩定的充滿智慧和激情的員工隊伍。當比爾·蓋茨被問到他過去幾年為公司所做的最重要的事時，他回答說：“我聘用一批精明能干的人”。而這批精明能干的人則來自全球各地，具有截然不同的文化背景。微軟公司是如何發現和選聘人員的？他們每年要訪問全世界100多所大學，而面試的主要問題就是考察應聘者的適應能力和溝通技巧。誠然，人力資源管理在人員的選聘上可能會有一個標準清單，而考慮到公司在世界各地都設立分支機構，所聘人員也可能成為外派人員，那么也不難理解重要的標準包括適應能力。只有對他國或當地文化特別敏感，才能盡快適應子公司的要求和工作方式，進而保證海外工作的有效性。在確定個人對環境的適應能力時，跨國公司要考察多種因素，包括：在異國文化中工作的經驗，以往的海外旅行經歷，外語水平，在不同的工作環境中從不同的角度解決問題的能力等。說到底，其實就是對跨文化環境的適應度，是否樂于了解并接受有別于母國的文化。另外，較強的人際溝通交往能力同時在維持員工關系中也很重要，可以避免由于種族中心導致的“文化近視”進而產生誤解甚至是矛盾沖突，不管是雇員之間還是雇員與雇主之間都有潛在的危機。

其次，來看職工的培訓及其職業生涯的發展方面。文化培訓或講座是其中的重要組成部分。跨文化培訓旨在培養員工對不同文化的興趣和理解，使他們更易于在情感上與各地文化相通，以便更好的相處、合作，從而制造一種包容萬象的和睦工作氛圍，避免用自己的文化價值觀作為參照物對待同事，產生文化界限。廣義的文化應包涵歷史、政治、經濟、宗教、社會和商業慣例等。通過跨文化培訓，可以掌握一些文化技巧，體現出對他國文化的認同。此外，還可以參加一些各國民俗節日慶祝晚會，互換民族傳統禮物，放映外國電影，組織海外旅游，舉辦講座等都屬于跨文化培訓的豐富內容。這些都有助于減少文化沖突，促進多文化的融合。

再次，在表現評估和報酬方案方面。據調查，相當一部分跨國企業的員工認為他們在業績評估中受到了不公平的待遇，并且認為其中有一定程度的文化偏見因素，從而導致他們對目前工資水平的不滿，并認為沒有均等機會得到提升或加薪。在提供和接受反饋意見時，西方人的直截了當與東方人（中國、日本等）的含蓄委婉也造成了一些不必要的誤解。東方人因傳統文化的不同，擔心“丟了面子”（lose face），而很少提出負面評價，這使得管理者需要首先建立一定的融洽氣氛和人際關系，才能迅速立即地抓住癥結解決問題，

在歐美國家的跨國公司通常是以其他們在銷售業績或其他事實上的業績來評價一個員工的工作能力，而在亞洲的跨國公司，人們更習慣于全面地在他們的忠誠、合作精神上評價一個人，而不僅是看他的銷售記錄。與之密切相關的報酬方案和激勵機制方面，同樣也受到文化差異的影響，不同的文化連結著對不同種類回報的價值觀。是集體的還是個人的，是物質的還是非物質的都與不同的文化密切相關。所有這些問題都是由于跨國公司面對的是不同文化不同來源的員工-他們具有不同的人生觀，并且總是和不同的客戶打交道②。因此跨國公司在判定這些人力資源政策時，必須綜合不同文化的特點，采取一些對當地觀點妥協的措施，因地制宜，因人而異。比如，在工資補償慣例方面，可以分別以母國和東道國的薪酬政策為標準參照執行。誠然，這里并沒有唯一絕對最優的原則可循，當人力資源管理者重視了跨文化的影響時，也就不會象近來零售業巨頭Wal-mart那樣，因為員工的報酬問題而官司纏身。

實踐證明，MNCs需掌握一些處理文化差異的共識，抑或建議和訣竅。比如：更多的認知（承認）文化的多樣性，更多的溝通、信任和尊重，并給予更多機會去接觸和了解異國文化，分享文化差異的新奇想，采取靈活適應的人力資源管理政策等都將有助于跨國公司在一個更加開放、更加國際化的環境里，有效地管理文化差異，改善優化人力資源管理的理念和實踐，最終取得跨國經營的成功。

參考文獻：

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