以領導藝術促進高職院校聘任制改革

[摘 要]高職院校聘任制度改革在整個高職教育改革中占據重要地位。院校領導在改革中扮演著重要的角色。在高職院校聘任制度改革中，院校領導如果能靈活地將領導藝術滲透到改革實踐中，則能在和諧的氛圍下，促進改革順利進行，取得事半功倍的效果。立足校情靈活使用領導藝術，“以人為本”，合理進行聘任制改革，可以提高高職院校的整體效益。

[關鍵詞]領導藝術 高職院校 聘任制改革 領導

[中圖分類號] G47 [文獻標識碼] A [文章編號] 2095-3437（2013）13-0155-02

如今，隨著生源的減少，高等院校的不斷擴招以及教育體制和結構的不斷發展，高職院校只有大力推進教育體制和管理機制改革，才能在逆境中求得發展，尋求突破。而改革中的重要一步就是進行教師的聘任制改革。因此，如何使高職院校聘任制度改革科學有效地進行，最大限度地激發高職院校教師的積極性和創造性，關系到整個高職教育改革的成敗。筆者總結發現，在高職院校聘任制度改革中，院校領導如果能靈活應用領導藝術，則能在改革中取得事半功倍的效果。

一、領導藝術的種類

（一）領導用人的藝術

領導用人的藝術即在做到知人善任的同時，更注重人才的可持續發展。客觀公正地選拔人才，然后合理使用人才，盡其所能，進而綜合培養人才，挖掘其潛力。

（二）領導用權的藝術

領導用權的藝術必須建立在合情合理合法的前提下，在注重實效的同時進行全盤考慮。領導在自身運用權力的同時，必須學會權力下放，適當、合理地授權，使領導過程事半功倍，這更是領導用權藝術的一種體現。擁有權力的領導必須在關鍵時刻，通過敏銳的洞察力、判斷力和想象力，對事態發展做出合理把握，進行決策。

（三）領導協調關系的藝術

融洽的人際關系對工作績效起著至關重要的作用，掌握好協調人際關系的藝術，能促進工作有序展開，增強團隊凝聚力與領導號召力。而從方式上來看主要體現在其處理好與各方面關系的技巧、調解糾紛和矛盾的技巧、溝通談話的技巧這幾個方面。

（四）領導激勵的藝術

一般人都有積極向上的心理，領導者應當結合不同人的性格特點，選擇適當的時機采取有效的方法進行激勵。激勵既可以是物質上的也可以是精神上的。一個人一旦受到適當的激勵，就會把自己承擔的工作做得更好，而這正是領導激勵藝術的最好體現。

（五）領導運時的藝術

領導者是否善于運籌時間， 這不僅是個人領導藝術的問題， 它往往關系到事業的成敗。因為時間一旦與具體的工作相結合就意味著機會、時機和效率。領導者首先要有惜時的觀念， 在此前提下合理安排工作程序，科學運用時間，以提高時間利用率。

二、以領導藝術促進聘任制改革

在高職院校進行聘任制改革中，第一步就是要強化競爭機制， 徹底破除高職院校一貫的“鐵飯碗”式的終身制， 通過競爭激發高校教職工的積極性、主動性和創造性，建立一支積極向上，發奮進取的高水平教師隊伍。

要把聘任制改革做好，高職院校的領導必須要學會領導藝術的靈活應用，遵循“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、嚴格考核、合同管理” 的原則來進行。

院校領導在進行改革前，首先要對改革方案有宏觀上的把握，對于改革方案考慮細致，方案切不可朝令夕改。要發揮好領導用權的藝術，對于改革要有一定的前瞻性，做好統籌規劃，關鍵時候能做出正確的決策。其次，在聘任制改革進行中，院校領導要注意合理授權的應用。合理授權首先指的是在改革方案的制訂上，要讓一線普通教職工代表參與其中，這樣會使方案更加合情、合理，更具有說服力，當然最后的方案要征得院校絕大多數教職工的認同方可實施。另外，合理授權還表現在方案的落實上，必須在人事處的統一規劃領導下，把具體改革方案的落實與進行分配到各個院系，因為各個院系對自己的實際情況會有更清楚、更直觀的把握，也能更好更有針對性地處理改革中出現的問題。但是在整個授權過程中，必須權責明確，以免在改革中出現問題，發生責任不明、相互推諉的情況。

在聘任制改革的實施過程中，首先要科學設崗。領導在聘任制改革中要運用好敏銳的前瞻力和獨特的創新力，合理制定管理目標和戰略，創新管理體制、機制和方法。因此要結合本院校實際按需設崗，通過精簡機構，定編、定崗、定職責，使高職院校的人事管理由身份管理向崗位管理轉變。但是隨著生源的減少，高職院校或多或少會面臨人員過剩，崗位不足的現象。而處理好人員的分流，使合適的人到合適的崗位，是領導在人事改革中面臨的最困難也最重要的問題。這個時候充分運用和發揮領導用人的藝術以及人際關系處理的藝術，則成為解決該問題的關鍵。

在崗位設置科學的前提下，必須“公開招聘、平等競爭、擇優聘任”。在公正選拔的實際操作中，領導者一定要制定好每個崗位的說明書，公開各部門的崗位設置、崗位待遇、上崗條件、工作任務、競爭辦法等。通過個人與部門的雙向選擇，鼓勵符合上崗條件的教職員工積極競爭上崗。領導自己首先要堅持原則，按章辦事，只有自己做到公正，才能營造出平等競爭的大環境。并且在具體競爭考核中，注重以績效為度量標準，要有現實的量化考核依據，不能按資排輩，或僅憑某些領導的個人偏好來判斷優劣。這樣，在具體的量化考核數據面前，領導就可不必為來自人情世故的壓力而煩惱，也能促進平等競爭、擇優聘任原則的落實。而受聘者通過競爭，獲得自主選擇的崗位，則會倍加珍惜，更加愛崗敬業。

而在聘用制度改革中，高職院校領導必須把協調處理好全體教職工的心理問題擺在十分重要的位置。崗位的不固定性、競爭的激烈性以及績效考核的嚴格性會使許多教職工對改革產生消極懷疑的心理或者抵觸心理。因此，領導藝術的發揮在這個時候顯得尤為重要。首先，在改革前要加強宣傳教育工作，要讓所有教職工了解改革的必要性和重要性，求得他們思想上和心理上的認同。其次，改革方案的制定、實施要科學合理，“公開、公平、公正”的機制要加強，切不可丟棄民主與公平，完全由領導說了算。最后，一定要樹立以人為本的管理理念。對于分流出來的教職工應當充分考慮到他們的感受，給予尊重、體恤以及精神上的寬慰和支持，并妥善安排他們下一步的發展方向。對于有的教職工從原來的崗位轉到新的崗位上時，各級領導要考慮到他們的適應性，對他們的工作給予一定的幫助和指導。領導在化解轉崗、分流等矛盾時，還要巧妙運用溝通談話技巧，在談話前根據每個人的特點和具體情況，選擇適當的時機，做好他們的思想疏導工作，領導如果利用特權強制性處理此類矛盾，只會把矛盾激化，從而影響整個聘用制改革的進行。

為加強高職院校教職工的工作效率，領導必須選擇正確的考核方式，引入量化的績效考核標準，這會使考核結果更具說服力。但光靠制度考核這種剛性的管理模式，很可能會制約教師創造性的發揮，因此高職院校領導必須在人事制度改革中引入柔性化的管理模式，強調以人為本，挖掘教職工的積極性、主動性和創造性，剛柔并濟，激發用人機制的活力。高職院校人事制度改革中切不可忽視對于本校教師的培養。首先，高職院校領導要努力營造和諧的人文環境，創建學習型組織，為教職工提供更多深造學習的機會，為他們的發展與成長創造良好的條件。其次，在平時的工作中應對教職工投入關懷和鼓勵，促進他們逐步改善教學狀況，形成自己的特點，使更多的青年教師得到成長。再次，高職院校領導必須與時俱進，結合高職院校的辦學特色，培養融實用型、技術型、生產型、教育型于一體的高職師資隊伍，即“雙師型”師資隊伍。

高職院校人事聘用制度，必須嚴格按照合同化進行管理。高職院校領導在落實中，一定要發揮其有力的控制力，有效控制目標實現的整個過程，不能流于形式。通過簽訂聘期合同，確立法律保護的勞動關系，最終確保能進能出、能上能下的管理機制的實現。

而在整個聘任制改革進行中，領導還要注意合理運時，不管是改革措施的制定、實施，還是遇到問題、阻力時的商討、解決，都不可停滯拖沓，遇到問題應當趁熱打鐵及時處理，只有這樣才能保證改革實施的效果。

總之，高職院校領導必須立足校情，靈活地使用領導藝術，在“以人為本”的基礎上，合理進行聘任制改革，從而提高高職院校的整體效益。

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[責任編輯：劉鳳華]