歐萊雅張耀東：“值得擁有”十七年

十七年時間，一個跨國公司進入中國市場，從零開始直至旗下多個品牌為每個中國人耳熟能詳，2012年年銷售額超過120億元人民幣；十七年間，一個男人從初創開始進入這家公司，從28到45歲，從一個小伙子成為一個中年人，他所負責產品品牌群的銷售額，從幾千萬變幾十億元。

這是個人的成功，也是一家公司的成功。是誰如此幸運？

這一組品牌，分別為：巴黎歐萊雅，美寶蓮，卡尼爾，小護士。

這個男人，是歐萊雅集團副總裁兼大眾消費品部總經理，張耀東。

與寶潔不同，歐萊雅集團旗下品牌都沒有顯著的歐萊雅logo，蘭蔻、植村秀、碧歐泉、薇姿等等品牌都屬于此，總共21個品牌組建了龐大、復雜、定位與細分超強的金字塔型結構。在這個金字塔的底座，就是張耀東負責的大眾消費品部——其消費受眾最廣、總營業額最高。目前歐萊雅集團在中國化妝品領域的市場份額約為14%，其中蘭蔻、巴黎歐萊雅、美寶蓮都是中國化妝品市場的佼佼者。

時勢造英雄：時運、能力、努力、堅持，造就了一個二十多年外企跨國公司職場的成功典型。同時不可否認的是，伴隨上升的不只是成就感及業績，還有double的壓力。不出差的日子，從早上8點半到晚上8點半的工作時長，問他有什么業余興趣，他竟然一時語塞。

“最幸運的一代”

一個學計算機的地道廣東人，出了學校就進了寶潔。之后運氣有多好？2年玉蘭油品牌；一年半美寶蓮（收購前）；十七年歐萊雅集團——個人與品牌共同上升，簡單而幸福的職業經歷?！爸鲗н^在中國大眾護膚品市場的三個偉大的品牌，這是我最高興的事情之一。”張耀東靠著椅子，依舊是簡單的、放松領扣的白襯衫，對《成功營銷》記者輕松地說。

而生活的另一面是：他“放棄”的打算有過N次。有時候，是1999年當市場遭遇金融危機、老板卻“拿槍逼著他”向經銷商壓庫存提銷量的時候；有時候，是新團隊摩擦、文化摩擦、他的能力還未被新老板認可、被當做“落后分子”要被揚棄的時候。

曾是張耀東下屬的俞雷寫過一本書《逃離外企》。有時候，堅持的原因或許就比離開多一個。好心態是基礎，而其負責品牌節節高升的銷量也是一個重要因素，它讓張耀東有了成就感和堅持下去的動力。對于做市場的人來說，業績就是一切的根源。

能夠想象25歲的玉蘭油全國銷售負責人嗎？除了能力和努力，還有時運。

“我們是中國這半個世紀以來最幸運的一代?！睆堃珫|舉例子說，付出同樣的努力“90后”肯定得不到他們當年的結果?！?968年到1975年這波人，正是外資企業在中國的第一批員工。我們在很年輕的時候就被賦予很大的責任?！?/p>

當時，寶潔在中國的銷售團隊僅有幾百個人。相對于現在的“成熟流水線螺絲釘”，當時的外企是朝氣蓬勃的。對空降的國外老板來說，市場是全新的。年輕人“折騰”的空間也很大。從寶潔，張耀東學習到了“框架、體系”，也就是一個現代化企業應該具有的一切結構，他開拓市場的能力也得到了老板的認可?！坝民R云的話講，就是用格局?！保ㄐΓ?/p>

1995年，張耀東去了美寶蓮，負責品牌的全國銷售。雖然只是經理，但是他上一級的老板，在香港。甚至很長一段時間，張耀東有個任務，就是為自己找個“大陸市場領導”（笑）；這讓年輕的張耀東有了更大的“折騰”空間。用他自己的話說，那是一段“前無古人、沒有任何約束”的日子。硬件他學寶潔，軟件方面，例如用什么模式做生意，分渠道的業務模式，地域開展的先后秩序，組織架構的結構和相應的工作流程，相應的崗位描述、績效考評，培訓體系等等，都是從零開始做。

這種“老大”的自由滋味沒有體會多久，1996年，美寶蓮被歐萊雅集團收購，也就是這一年，歐萊雅集團正式進入中國，并把總部設在上海。張耀東順理成章被歐萊雅“接收”，當時，他29歲。

黃金時代的天時地利人和

34歲至41歲是張耀東的“黃金七年”，也是他所負責的美寶蓮、巴黎歐萊雅品牌發生銷量質變的“黃金七年”。在此之前，他的頭銜先后為美寶蓮全國銷售經理、美寶蓮及巴黎歐萊雅銷售總監，34歲那年也就是2002年張耀東成為巴黎歐萊雅品牌總經理，業內數據顯示，這七年間，巴黎歐萊雅從近3億元變成了30多億元人民幣的生意。

2012年6月20日，集團舉辦了一場發布會，慶祝巴黎歐萊雅成為中國第一美妝品牌。作為大眾消費群的中端偏上定位品牌，這個細分市場競爭激烈——前有消費受眾價值理念的不斷變化的市場現實，后有Olay玉蘭油等一批品牌的強勢競爭。根據尼爾森調查顯示，在2005年，玉蘭油的廣告費用就達到了60個億，2007、2008年一直是中國全品類品牌中廣告投放額NO.1。

作為一個后進入市場的品牌，能與對手“死磕”甚至取勝的原因是？

這源于一個開始。這個開始讓張耀東堅定了一個最重要的職業理念：組織架構最重要。

戰略之勝：組織架構

十二年前也就是2001年，發生了一個里程碑事件。張耀東拿出了巴黎歐萊雅和美寶蓮的拆分方案，將兩個團隊正式拆分。

在此之前，美寶蓮和巴黎歐萊雅還都由一套團隊操作，無論是在銷售、品牌還是管理層面。這造成二者的消費者定位也未明顯細分。

“我現在還記得很清楚，去一個商場里面看到一個專柜柜臺，一半是藍的、一半是白的，白的是歐萊雅，藍的是美寶蓮。”一個團隊兩個品牌，從成本角度，當然是合算的。同樣是管理一個商場的專柜，干嘛不一起管呢。

而國外也無可參考經驗：當時在法國，這兩個品牌是分開運營的，但是在其他國家，也有合并運營的經驗。

所以最早張耀東的思路，“組織架構”是按照渠道來分，而不是品牌。這樣從成本、管理來講最合理。但是新的問題出現了：產品是通過經銷商銷售的，這個經銷商只負責百貨店，那個經銷商只負責沃爾瑪，本來深圳只有一個經銷商，按渠道分后要變成兩個嗎？兩個又好像非常不合理。

當時的巴黎歐萊雅已經以專柜為主，美寶蓮既有專柜又有非專柜渠道；張耀東想按照渠道的思路在方案上“搞平衡”，平衡來平衡去，在最終日期截止前兩周，拿出了一個詳細方案和計劃。

結果是跟所有部門大吵了一架。

因為這個方案還是解決不了矛盾，各種矛盾都在看到這個方案后激發?！爱敃r思路不正確的地方，就是沒有分清哪條是最重要的主線?！睆堃珫|事后總結。渠道是變化的，即使是現在，對于一個品牌到底是走專柜還是商超、專業賣場，都會根據消費者和新產品品類的加入進行調整，拿著個做主線當然不行。

可是在當時，按渠道分的思路非常自然?！拔覀兌际敲^過河。我當時翻遍了中外《組織行為學》相關書籍，沒有一個可以給到我答案的東西?！辈⑶乙驗闋砍墩麄€團隊、太敏感了，從頭到尾都只能是張耀東一個人在搭建組織框架，無法和團隊商量。

而大老板蓋保羅——當時的中國區總裁適時出現，他點了張耀東：“為什么不按品牌分？”

之前一直“不聽話”的張耀東痛苦思索了幾天，最終決定，要搭建按品牌導向的組織架構！按照這個思路，他又鉆研了一套組織方案。

最終，“這套方案就是正確的方案，它奠定了我們多年的成功。”

上文所述的拆分場景出現時、方案落地時，那是張耀東職業生涯的幾個最開心的日子之一。拆分過程，證明了此方案的各方阻力是最小的、最科學的。甚至，“分完組織架構以后，我就從來沒有擔心過哪個月做不到銷售指標”。

“這也進一步奠定了我對‘組織構架’的堅信。很多時候，在中國做生意成也是結構敗也是結構，我們這些年，出問題的地方也是結構，它牽扯到人、技能、激勵等多個方面。在我的管理里面，結構總是排在第一位的。”

戰略之勝：品牌定位

美寶蓮的口號是：“讓每個人擁有一支美寶蓮唇膏?！爆F在，美寶蓮與巴黎歐萊雅的品牌區隔已經相當明顯，并且在各自的細分領域都處于領先位置，特別是美寶蓮在中低端彩妝領域，地位無人能夠撼動。

十幾年前，包括按照品牌導向分組織之時，他們的品牌定位都沒有這么清晰。當時美寶蓮的定位甚至比巴黎歐萊雅更高，因為前者進入中國市場更早。

在以品牌導向分團隊之前，關于渠道也曾有過一場爭論。焦點集中在巴黎歐萊雅品牌。

其他媒體曾報道過：在國外，化妝品的銷售渠道以超市為主。因此，巴黎歐萊雅在進入中國內地市場時，集團也傾向于走超市。這一點上，張耀東有不同的意見，在多次和總部高層討論中，堅持按照中國當時的國情來發展這個品牌，而不是簡單地照搬國外的模式。最后，在團隊共同的努力和堅持下得到了總部的支持。巴黎歐萊雅的產品開始鋪攤中國內地市場，市場鋪得很快，許多城市的大小百貨店、超市都能看到這個品牌。市場鋪得太快，張耀東卻開始擔憂了，如此下去，品牌很可能做“濫”。張耀東向集團總部提出了自己的想法，怎么做才能突破現狀，使品牌的價值發揮出來。經過討論研究，決定收縮，從一些相對偏遠的城市撤出來。對一個年擴張速度達百分之二三十的品牌來說，突然采取收縮戰略，的確是下了很大決心。

種種之爭，都指向的是品牌定位。歐萊雅中國的功勛人物蓋保羅從進入中國那天開始，就著手搭建他所謂的“金字塔”式品牌結構，將歐萊雅集團一貫的多品牌滲透策略在中國市場上發揮得淋漓盡致。所謂“金字塔”結構，即為少數高端客戶服務的高檔品牌位于塔尖、定價中高的一些品牌如美發和藥房專賣產品位于塔身、為最廣闊的大眾市場服務的大眾品牌構成塔基。各品牌都被精確定位，目標消費者很少重合，以最大限度地接觸差異性很大的不同客戶群體。

在大眾美容護理品市場，歐萊雅集團先后布下四顆棋子：巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾和小護士，前兩者都已確立了在各自領域的主導地位。

“拔高巴黎歐萊雅的品牌定位，確定美寶蓮的定位，是我們當時做的一個正確的戰略決定?！睆堃珫|對《成功營銷》記者表示。

戰略之勝：人和

什么算做人和？

其中的一點，就是團隊的穩定。

許多跨國企業之所以不成功，正是倒在不斷換血的中高層上。

在張耀東辦公室整面墻的團隊照中，在照片中逐漸成熟的，除了他，還有他的核心團隊。有五六個核心成員，從1998年到現在，始終“在一起”。

張耀東笑著問記者：“你要聽事情的哪一面？”

偉大光輝的另一面是，在用人上面，他和其他高層也曾犯過錯誤，招過簡歷光鮮卻道德失敗的人，“經驗是錯誤的累積”。經驗總結就是：從專業角度理性分析，他的管理方式比較放權和民主；從人性的角度來分析，要招自己信任和相處舒服的人?！懊總€人都有自己的朋友和處得來的人，這是無法理性分析，這些人之所以成為你的朋友是因為你和他相處覺得是對的。這個組織合作的挺愉快，有較強的組織，更能夠將每個人的特點發揮到最大化，保證了戰略的執行，能夠貫徹始終?！?/p>

這與教科書寫的不完全一樣。

他認為自己作為管理者，最大的價值，就是“整合”和“聯動”。

“很多戰略、戰術的確定都是綜合了大家的看法做出的，你用什么渠道、什么模式、什么市場支持？……每個人都有專長，需要你去綜合、整合，換句話說，需要你去把所有零件扣在一起聯動。很多公司做不好，不是沒有偉大的想法，只是沒有一個聯動力去推動偉大的想法。很多解決方法都是大家商量和討論出來的。我的作用更多是，讓大家完整、透明、理性的討論和互動，變成聯動合理的策略選擇?！?/p>

“我絕對是一個民主型的領導，太民主了。”（笑）舉例說明，他同意了老戰友——巴黎歐萊雅總經理鮑燕悅用李宇春做巴黎歐萊雅全新肌底系列代言人這件“瘋狂的小事”，并笑談“再不瘋狂我們就老了”。雖然有調研數據做支持，這件事還是有試錯風險的?！拔覀儾慌路稿e，只要不是經常錯。所有的戰略都是在磕磕碰碰中產生的。如果你一定要做這件事情（品牌年輕化），這也是目前來講比較好的一個對象，你不試過怎么知道呢？”

正是這種決策機制與風氣，也成為張耀東團隊乃至歐萊雅集團能夠在本土市場、變化的銷售陣地做出相對正確戰略的主因素。

這種“人和”也是歐萊雅集團的基底。歐萊雅的百年歷史就是一部總裁傳承史，也是一部品牌版圖擴張史，更是最新技術不斷推廣應用引領時尚的美麗傳奇。歐萊雅100多年的歷史上，包括創始人在內只有5任總裁，而且全部都是公司自身培育成長的。穩定的領導團隊、一流的人才梯隊是歐萊雅持續發展的基礎。

“歐萊雅成功的背后就是天時、地利、人和，是一個各方面都是對的例子?！睆堃珫|總結：首先是“天時”，大環境是對的，那幾年國家發展有目共睹，更多是一個水漲船高的過程；“地利”方面，張耀東所率領團隊所做的大戰略決策都對了；第三是“人和”，團隊的穩定性和風氣。

正是綜合了以上種種因素，成就了張耀東和品牌的“黃金期”，他們團隊每年都是150%以上完成了銷售業績目標。

“所有的成功都是沒有奇跡的。所有成功就是當每一件事情都是對的時候，它出來的這個效果就是結構性的。”

新的激情點在哪里

2010年4月份，張耀東升任至現在職位。是喜，也是憂。

“我在辦公室關著就是一個廢物，就是因為沒有靈感；我必須要摸著這個東西，才有感覺的。”

曾經為開拓市場一年出差無數次的張耀東，或許本質上是個“跑市場”的。他更相信直覺而并非數據分析，但是直覺不是“拍腦袋”，而是無數次接觸市場后產生的靈感。

是市場給了張耀東激情。

整個《成功營銷》采訪中最讓他最眉飛色舞的，是談及2009年巴黎歐萊雅推出“洗護發”品類的這一段。這個頂著大品牌光環、最遲進入中國市場的日化品類，試圖在寶潔和聯合利華耕耘多年、每年廣告投放費用就達幾十億的大市場，撕開一道裂縫。

長時間以來，和歐萊雅金字塔體系齊名的是寶潔功能定位的多品牌戰略。事實上，由于寶潔在中國更多是日化洗護產品，在護膚品領域，玉蘭油搶中端大眾市場，SK-Ⅱ占領高端，實施的都是大品牌策略。2009年，隨著巴黎歐萊雅洗護系列的上市，他們要突圍到“敵人”的陣地上去了，要和寶潔、聯合利華等等進行正面戰。

一個有意思的事情是：在上市之前，張耀東把洗護相關團隊拉到海南，搞了一次仿照諾曼底登陸的實戰演習，將大家分為兩個隊，其中一隊拉了十條船到外海?？粗鞘畻l船從外海一點點開過來，在沙灘上作為防守隊的張耀東，“真的覺得緊張”。

新市場激發了他的戰斗激情。除了上面那件，他還教人把進軍硫磺島的電影改編成了上市宣傳片，甚至仿照硫磺島戰役紀念碑做了一個紀念品，發給洗護項目團隊人手一個，上面的紀念牌被大家戲稱為該團隊“狗牌”。

現在，一直戰斗著的張耀東遇到了戰役的節點：

其一，市場的大環境沒有之前那么好，整體市場份額的增速都在下降；如何繼續優異的業績？其二，自從升任后他開始負責4個品牌，協調的事情更多，與市場一線接觸的時間太少，“我必須要看真實的東西”。

【廣告主互動】

《成功營銷》：最近做的重要事情是？

張耀東：我們又做了一次重要的架構調整，將巴黎歐萊雅品牌整個團隊拆分成了美妝團隊和分銷團隊。分銷團隊主管男士、洗護發，還有染發三個品類，美妝團隊就是護膚、彩妝。背后還是一個貨架以為主，一個以專柜為主。

這個事情，我們也糾結了很久，就像當年拆分美寶蓮和巴黎歐萊雅一樣。戰略往往都是在磕磕碰碰中產生的，要在問題中調整。不過令人高興的是，雖然才拆分兩個月，但是效果已經顯現。

《成功營銷》：如何看待數字營銷和數字渠道？

張耀東：電視的效果還是最明顯。所謂數字營銷，它的重點是數字之外的東西，是內容、是你能不能找到一個更有意思的東西出來，讓這些人們被吸引并參與。最近可樂（萌瓶）這個事情就是這樣。

現在的傳播環境最大的改變就是：以前的傳播是中國式的娛樂，就像我們開年會，有人負責表演、有人負責看；現在的傳播像是西方的晚會，大家一起喝酒聊天、或者主題派對，共同交流或者互動，沒有觀眾，是個看和被看的關系。

所以這對廣告組同事的要求很高：如何在開派對的時候把產品賣出去？我經常舉的一個例子就是迪士尼。他賺的不光是門票錢，還包括很多相關產業的收入，包括電影、玩具等，如何讓大家玩的時候把主題產品給買了？

在渠道這塊，電商對傳統渠道的影響并不大。

【張耀東語錄】

我記得一句經典的話，是說：做中國市場，就像在聚光燈下。每根皺紋都看得很清楚。

我15年前就已經榮辱不驚了，我是心態特別好的一個人，這也是能夠讓我堅持下來的原因之一。

我們每天都可能犯錯，在成功光環的背后，有很多故事，或是錯誤或是糾結。

我在辦公室關著就是一個廢物，就是因為沒有靈感；我必須要摸著這個東西，才有感覺的。

人與人之間的關系，先是客氣，然后沖突，再就是和諧，基本都會經歷了這三個階段。