基于人——組織匹配的人員配置策略

【摘 要】人—組織匹配強調組織成員和組織在某些特點和方面的相容性，大量研究證實，人一組織匹配有利于提高員工工作積極性、預測離職意向、提高組織承諾和工作績效等。實現人—組織匹配則需要體現在整個人員的獲取、運用和留任的人員配置活動過程中，本文根據赫尼曼的人員配置模型，從招聘、選拔和雇傭三個環節研究基于人—組織匹配的人員配置策略，幫助組織能夠擁有并保持一支忠誠、穩定而又具有靈活性的員工隊伍。

【關鍵詞】人—組織匹配；人員配置；策略

1、人—組織匹配的概念

MuchinnskyMonahan（1987）等人認為，存在兩種類型的人—組織匹配，即一致性匹配和互補性匹配。所謂一致性匹配是指個體和組織擁有相同或相似的特征；所謂互補性匹配是指個人和組織能互相滿足對方的需要。[1]

Edwards（1999）提出了“需要—供給”和“要求一能力”觀點來解釋人—組織的匹配問題。“需要—供給”觀認為當組織滿足了個體的需要、愿望或偏好時，匹配就發生了；“要求一能力”觀則認為個體擁有組織所要求的能力，就實現了人一組織的匹配。[2]

2、人—組織匹配的4種主要內涵

人-組織匹配的內涵很豐富，一般而言，學術界傾向于把人-組織匹配的內涵歸納為以下4種主要匹配：

首先，人—組織的價值觀匹配。價值觀具有穩定性和持久性，是組織文化的核心，也是決定人的行為的重要基礎。O’Reilly（1991）認為，人-組織價值觀的匹配是人-組織匹配中的最關鍵組成部分。[3] Cable和Judge（1997）發現面試考官通過對知覺到的應聘者的價值觀與組織價值觀進行比較來評定人—組織匹配，這種評定有時是相當準確的。[4]

其次，人—組織的目標匹配。Schneider（1995）把人一組織匹配寬泛的定義為人一組織之間的相容性。他提出了一個吸引一選擇一磨合（attraction-selection-attrition， 簡稱ASA）框架，該模型認為因為人和組織之間具有相似性而相互吸引。[5] 個人目標和組織目標的相似性是吸引員工和最終成功磨合的重要原因。Vancouver Schmitt（1991）則認為當個人目標和組織目標之間的相似性較高時，人—組織的匹配程度也較高。[6]

再次，人—組織的特質匹配。員工個人的人格特點有差異性，每個組織也會有自己獨特的組織氛圍，個體一般會希望在一個組織氛圍和自己人格特質相似的環境中工作以獲得更多的心理舒適和平衡感。Burke（1982）以個人人格特質和組織特征的一致性來衡量人-組織匹配程度。[7]

最后，人-組織的“需要-供給”和“要求-能力”匹配。這個觀點來自于Edwards（1999）的觀點，認為當組織滿足了個人的需要、意愿和偏好，以及當個體的能力能滿足工作的要求時，人-組織匹配就實現了。

以上前三種內涵主要是一致性匹配的體現，最后一種匹配則主要體現了互補性匹配原則。值得注意的是，在尋求人-組織匹配的過程中，企業很容易陷入到對前三種一致性的追求上而可能導致組織同質性程度過高，雖然在組織發展初期組織可能會受益于同質化帶來的良好溝通和合作能力。但當同質化程度過高時，團隊的凝聚力和組織規范反而可能會導致組織僵化、保守、缺乏創新和降低組織的適應性。因此，有必要在追求一致性匹配的過程中強調互補性匹配，即根據工作的不同要求選擇不同類型和能力的員工，以及滿足員工的多樣化需要來保持組織的多樣性和活力。

3、人員配置的主要概念和模型

人員配置（staffing）是一個比較寬泛的概念，學者們對人員配置的主要定義有：

蕭鳴政（2005）認為人員配置是指組織根據發展戰略、人力資源規劃、以及根據人力資源所具有的職位心理欲求和能力等個人具體條件和情況，不斷、經常性地通過一定的方式和手段，有目的、有計劃、合理地對人員的職務進行調整變化，通過個人能力和崗位的最佳結合而使組織目標得以有效實現，同時又有助于人力資源職業發展和能力開發的組織的人力資源管理政策和技術。[8]

赫伯特·G·赫尼曼（2005）將人員配置定義為：為了創造組織效能的有利條件而從事的獲取、運用和留任足夠質量和數量勞動力隊伍的過程。[9] 從赫尼曼的定義中可以看出人員配置包含了對進入組織和在組織中留任的人員流動情況的管理。這個定義還強調了人員配置在勞動者數量和質量兩方面對組織效能的貢獻。此外，赫尼曼提出了一個包含兩個主體即應聘者和組織，三個環節即招聘、選拔和雇傭的人員配置模型，同時描述了三個環節發生的步驟和主要活動，見圖1。

圖1：赫尼曼人員配置系統的組成要素

4、基于人—組織匹配的人員配置策略

人員配置包含人員的獲取、運用和留任，在赫尼曼人員配置系統中，體現在招聘（確認和吸引）、選拔（評估和測評）和雇傭（決策和最終匹配）三個環節中。這三個環節都需要根據人-組織匹配性來操作，從而吸引、選拔和留用合適組織的人。Bowen（1991）等人指出，當招聘員工是為了長期雇傭和保持組織彈性時，人—組織匹配是必須考慮的主要因素之一。[10] 因為只有真正適合組織的人才能在組織如魚得水，在合適的崗位和氛圍中充分發揮自身的價值，并對組織價值觀有真正的認同，從而對組織有更高的歸屬感和組織承諾。在當今全球化的時代，組織環境變化莫測、組織結構經常需要調整的情況下，在人員配置中確保人—組織的匹配無疑可以為組織帶來競爭優勢。

4.1 在招聘環節中，人—組織匹配主要體現在個人對組織的選擇上。組織的總體聲譽、組織對產品或產業的態度、組織內部特定職能部門的地位、培訓和晉升的機會，以及組織的地理位置等，都會對人一組織的相容性有著特殊的影響，而個體正是基于自身與組織匹配情況的內在判斷，作出組織選擇的[11]。因此，組織在人員配置的最初期，應該以通過以上組織聲譽、態度、培訓機會等提高對特定人員的吸引力為主要目標，從而吸引到足夠的合適的人才進入組織。

4.2 在選拔環節中，人—組織匹配主要體現在組織對個人的選擇上。研究發現，組織在雇用員工時總是竭力選擇那些在個性特點和價值取向等方面與組織環境或組織氣氛保持一致的應聘者。除此之外，組織還應根據“要求—能力”匹配模型，根據崗位要求來選拔有合適能力的個體，使得人—組織匹配中不僅包含一致性還有必要的互補性來獲得多樣化的可能帶來更多創新的個體。因此，組織在選拔人才的過程中，要通過客觀公平的評估和測評來選拔適合組織的個體。

4.2.1 通過工作分析來為選拔提供客觀依據。工作分析是一種應用系統方法，是收集、分析、確定組織中的職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業績標準，人員要求等基本因素的過程。通過工作分析形成每一個崗位的工作說明書，從而可以為人員選拔提供跟工作有關的信息，幫助明確各個崗位對員工能力、價值觀和人格特質的要求，為人—組織匹配確立基礎。

4.2.2 通過有效的面試來評估求職者的能力、價值觀和個性。1994年Brown和Campion考察管理者在履歷篩選中如何知覺和使用應聘者的背景信息，他們發現管理者利用在履歷中所顯示的傳記信息去判斷應聘者語言和數學能力、人際技能、領導力和動機等方面的特質，管理者對那些傳記信息與工作要求相一致的簡歷更感興趣，若履歷中包含個人目標、價值觀、人格特質、個人興趣等信息，管理者也會對人—組織匹配的情況進行初步判定。

4.2.3 通過各種人員測試進一步評估求職者的能力、價值觀和個性。隨著測評技術的發展，組織可供選擇的人員測試越來越多，并且隨著競爭的加劇，組織對挑選到適合崗位和組織特點要求的個體的要求也越來越高，因此，除了面試外，有必要通過各種有針對性的人員測試來衡量求職者的知識、能力、價值觀和個性等，以實現更好的人—組織匹配。

4.3 在雇傭環節中，人—組織匹配是動態的調整過程。這個環節包括人員的運用和留任，在個人和組織的磨合過程中，個人通過自身的能力滿足組織要求從而達到“要求—能力”匹配，組織通過滿足個人的需要從而達到“需要—供給”匹配。實現這兩個匹配，人員會得到更好的運用以及更愿意留在組織中，但這兩個匹配目標經常不能完全實現，因此，人—組織匹配在這個環節中是一個動態的不斷調整向更高程度的匹配發展的過程。

4.3.1 通過人員調崗、培訓或人員淘汰來提高“要求—能力”匹配。解決這一匹配問題主要有三種方式，一是通過人員調崗把個體放到更適合他們自身能力發揮的崗位上，從而提高適崗率和工作績效，并豐富他們的能力類型；二是通過培訓的方式來提高能力從而滿足原崗位要求；三是通過人員淘汰計劃把一部分能力和績效不佳的個體淘汰到組織外，以盤活優化組織內部人力資源存量，避免人員內部冗雜、“劣幣驅逐良幣”。

4.3.2 通過激勵措施來提高“需要—供給”匹配。當個體的需要得不到組織有效的供給，個體的滿意度、組織承諾，工作績效等都可能受到影響，因此，在人員配置時，需要通過各種激勵措施來滿足個體需要，如薪酬福利制度、接班人計劃、職業生涯規劃等。

【參考文獻】

[1]Muchinnsky P M，Monahan C J.What is person—environment congruence？ Supplementary versus complementary models of fit[J].Journal of Vocational Behavior，1987，（31）：268—277.

[2]Edwards J R.Person—job fit：A conceptual integration，literature review and methodological critique[J].International Review of Industrial/organizational Psychology，1991，（6）：283—357.

[3]O’Reilly C A， Chatman J， Caldwell D F. People and organizational culture： A profile comparison to assessing person-organization fit[J]. Academy of Management Journal，1991，34：487-516.

[4]Cable D M， Judge T A. Pay preferences and job search decisions： A person-organization fit perspective[J].Personal Psychology，1994，47：317-348.

[5]Schneider B， Goldstein HW. The ASA framework： An update[J].Personal Psychology，1995，48：747-773.

[6]Vancouver J B， Schmitt N W. AN exploratory examination of person-organization fit：Organizational goal congruence[J].Personnel.

[7]Burke R J，Deszca E. Preferred organizational climates of type an individuals[J].Journal of vocational behavior，1982，21：50-59.

[8]蕭鳴政.人力資源開發與管理——在公共組織中的應用[M].北京：北京大學出版社，2005.

[9]赫伯特·G·赫尼曼，蒂莫西·A·賈奇.組織人員配置[M].王重鳴，陳學軍，等，譯.北京：機械工業出版社，2005.

[10]Bowen D E， Ledford G E Jr， Nathan B R. Hiring for the organization not the job[J].Academy of Management Executive，1991，5：35-51.

[11]Higgins C A，Judge T A.The effect of applicant influence tactics，recruiter perception of fit and hiring recommendation： A Field study[J].Journal of applicant psychology，2004，89（4）：622-632.