浪遏飛舟觀民企五強百舸爭流

俊彥薈萃 發展無限

15年，在時間刻度上標注俊發的成長，會發現，很多時候的斷章取義，讓我們對俊發有很多誤讀。反復研究俊發15年成長歷程，挫折與坎坷，機遇和轉折，卻更顯縱橫地產江湖的起伏精彩。

1998年，云南俊發房地產有限責任公司（以下簡稱“俊發地產”）成立并開始第一個樓盤的開發，翠湖俊園就此誕生。

當時，剛剛成立的俊發地產，為了傳承城市人文，尊重翠湖精致，俊發地產高層奔赴深圳、廣州、香港等地，幾乎踏遍了深圳、廣州、香港等地每一個代表性樓盤，找尋最適合的樣板、最精致的景觀、最前沿的規劃。

“不僅要把這個項目做成昆明最具代表性的高端物業，還想把這個項目很好地與翠湖和圓通山的雅致融為一體，成為翠湖邊一道亮麗的風景線。”最終，俊發地產充分利用地形和周邊特色，巧妙結合山坡地勢和秀麗翠湖，將它們滲透到規劃之中，使自然生態、行為生態、智能生態得到最大程度的豐富。在人車分流、空間歸屬、園林景觀分布出入口管理以及居住、生活、工作等方面充分體現規劃的功能性、合理性和寬頻網絡的智能性，創造了本土開發商在樓盤開發上的奇跡：第一個打破傳統式“兵營”式步陣規劃；第一個率先引入弧形玻璃；第一個將會所、室內籃球館、壁球館、健身房等引入社區，這些在1999年最具代表性和最先進的建筑規劃理念，如今依然在昆明高端物業中經久不衰。也就是從這一年起，昆明人記住了翠湖俊園，記住了俊發地產。

如果說1998年和1999年是俊發地產的啟蒙階段，那時的它還羽翼未豐、志存高遠、心懷天下，有著一股初生牛犢不怕虎的沖勁兒。那么從2000年起，俊發地產與萬科地產的結緣，可謂是俊發地產成長的又一契機。

2000年2月，俊發地產聘請了萬科董事長王石擔任獨立董事，聘請王石推薦的地產專家袁昆擔任總經理；2001年1月，在王石的引見下，俊發地產作為云南省首家房地產企業正式成為中國城市房地產開發商策略聯盟（簡稱中城聯盟）的一員；2004年，俊發再次聘任王石為特別顧問。

2007年，俊發地產步伐鏗鏘，頻頻拿地、七盤聯動。當年5月，俊發“七星戰略發布會”聚焦全城目光，時任俊發地產總經理的趙彬向外界展示了“2007俊發地產戰略版圖”，七盤聯動的膽識和魄力掀起昆明樓市巨浪。在此前后，水晶俊園，世紀俊園、時光俊園、星雅俊園等相繼問世，奠定了俊發的樓市口碑和實力基礎。

2008年，在金融危機影響下， 房地產市場確實感到寒冷異常。擴張太快的俊發地產的資金鏈也前所未有地緊繃起來，“實話實說，資金計劃是按天排的”。趙彬說，俊發當時做錯一件事，就是降價太慢，動作太慢，五、六月份開始降價的嗅覺仍不靈敏，應該在1月份就開始降價跑貨。

俊發在考慮降價問題時，首先考慮的是老客戶的利益。俊發一位負責人說，“當時俊發員工都能感受到企業資金鏈非常緊張，降價后如何面對已購買的客戶，大家都捏了一把汗。”結果，公司宣布對所有老客戶進行差價補償，善待業主，不讓客戶吃虧，100%妥善解決了老客戶的疑慮。

在企業最困難的時候，仍不忘善待老客戶，俊發的責任擔當得到了廣大客戶的認可。也正是這一份責任，老客戶對俊發的貢獻度已經超過50%，也就有了后來7000萬“心行動”的社區配套與服務提升。俊發與客戶的感情，在多年的坦誠相處中日益深厚。

“2008年俊發資金鏈的緊張，是由拿地所致，但挺過金融危機，等到市場回暖時，正是得益于當時的土地儲備，俊發業績得以迅速提升。”俊發一負責人感慨。

進入2009年，香樟俊園、SOHO俊園、濱江俊園、七彩俊園登場，多盤頻開，開盤熱銷支撐著俊發大步前行。也就是在2009年，俊發正式搬遷至昆明寫字樓標桿的“俊發中心”5A甲級寫字樓，并籌備升級集團。此后連續幾年，俊發的年銷售額都接近或超過50億元，俊發在云南地產盡顯王者風范。

經歷眾多磨難后的俊發，行事作風已悄然發生變化。“在地產塑造英雄的時代，俊發做事銳意鋒芒，隨著時間的推移，俊發有了積累后，開始思考未來的戰略發展計劃。由此，俊發開始‘管理年’‘ 標準年’‘ 數字年’‘ 客戶服務年’‘ 新動力年’，一年一個臺階。”

在“品質筑就生活”的理念下，俊發經過長期的鍛造打磨，從前期運作、戰略制定、土地儲備到產品設計、研發，再到項目銷售及售后物業管理等，已形成了一套完整的專業化體系，建立了一整套的信息化管理體系，實現了企業的精細化管理。2013年，俊發主題則是“專業筑家 服務到家”。俊發開始從傳統型企業向技術型、服務型企業的轉變。

隨著開發實力的不斷增強，俊發投資2000萬元設立產品研發基地，開始精細化、專業化、人性化的產品研究，并不斷拓寬產品線和升級產品競爭力，實現單業態向多業態產品延伸的戰略轉型。隨著俊發的發展壯大，通過運用現代管理科學和先進技術對物業實施專業化、制度化管理，為業主提供綜合性、高效、優質的服務已成為重中之重。因此，誰能占領服務的制高點，不斷更新服務內容，加大服務力度，提高客戶滿意度，誰就可以決勝于市場，領先于同行。俊發把追求卓越服務作為公司未來發展的戰略，為企業在競爭中取勝增添砝碼，讓俊發品牌為越來越多人接受、認可。

隨著俊發品牌內涵和發展外延的不斷深入，俊發開始了從西南走向全國的新征程。

俊發地產從2010年成為云南省唯一躋身“中國房地產百強企業”的企業，到之后三年排名逐年攀升，俊發憑借卓越的應變能力和不斷提升的品牌影響力，并從100家獲獎企業中脫穎而出，獲得“2012中國房地產百強之星”的殊榮，這是俊發地產不斷攀升的區域影響力，更是公司穩健成長、厚積薄發，由量變到質變的有力見證。

與此同時，俊發物業的成長也提升到公司戰略發展體系中，2011年，俊發物業率先成為云南唯一“中國物業服務百強企業”，2012年蟬聯該獎項并獲得“全國滿意度領先企業”的榮譽，俊發成為云南首家“中國雙百強”地產企業。

2012年，金尚俊園開年就贏得了滿堂喝彩，俊發也正式開始了征戰全國的“八駿發中國”，8個城市，25個項目同時運作，“俊園”系精品城市住宅、高端住宅、城市綜合體、旅游地產全面開花，俊發已經今非昔比。

2013年3月29日，由國務院發展研究中心企業研究所、清華大學房地產研究所和中國指數研究院三家研究機構共同舉辦的“2013中國房地產百強企業研究成果發布會暨第十屆中國房地產百強企業家峰會”在北京舉行。“2013中國房地產百強開發企業總榜單”上，云南本土房企俊發列58位，并位列成長性TOP10第八位。

100億元的銷售，讓俊發榮登“2012年中國房地產銷售百億排行榜”第52位。15年來，俊發在昆明主城核心區先后開發20余個高端住宅項目，貢獻1000萬平方米精品建筑，為3萬戶市民提供高品質幸福人居，“品質筑就生活”的企業理念深入人心。

15年里，我們或許看到過俊發過速擴張，但并不代表絕對失誤。至少，在俊發成長歷程中，我們可以看到從狂放到內斂，從激進到穩健，從一路狂奔到張弛有度的成熟，幾個重要的時間刻度上，都清晰標記著俊發的轉折，而在轉折中，俊發前行足跡堅定，“很多曾經看起來不可能的事，在企業精神領袖的帶領下，都實現了。”

這就是俊發，有信念，就能一路遠行。

成就人居夢想

從1996年成立至今，十七年的時間，奧宸房地產開發有限公司（以下簡稱“奧宸地產”）從昆明走向全國，從普通的房地產開發企業成長為一個以房地產投資開發為龍頭，房地產商業經營管理為支柱，集商貿投資、物業管理于一體的綜合性大型企業集團。如今，奧宸地產在深圳、北京、昆明、洛杉磯等地區均設有分公司，旗下擁有深圳金宸房地產開發有限公司、北京奧宸房地產開發有限公司、云南金宸房地產開發有限公司、云南金宸（集團）控股有限公司等多家子公司。

1996年至2001年，美國加州精典集團投資昆明，成立云南泰信房地產開發有限公司。以泰信地產品牌開始房地產項目運作，率先引入國外先進的規劃設計理念，先后開發了文林苑、南苑小區金樂園、南苑小區泰園等住宅項目，企業品牌認知度初步形成。

2001年至2005年，成立云南金宸房地產開發（集團）有限公司（以下簡稱“金宸集團”），以金宸集團“泰信地產”品牌開始運作，引入全新地中海建筑風格，開發了地中海·水岸銀沙、金盾花園，并成功啟動了公司的第一個舊改及商業項目——東方廣場，并首次引入歐美最為流行的零售業態模式品牌直銷購物中心——奧特萊斯（OUTLETS）品牌直銷店，這是西南地區第一家規范的品牌直銷購物中心。

2005年至2006年，金宸集團在昆明首次引入南加州建筑風格，開發了香檳小鎮、世紀半島·菩提苑、世紀半島·橄欖谷等高端別墅產品，提出了“成就世界人居夢想”的主張。至此，從商品房住宅開發進入到高端住宅、商業地產綜合開發，金宸集團“泰信地產”也成功晉升為國家一級資質開發企業，成為昆明房地產企業的知名品牌。

2006年，金宸集團開始進入快速發展的軌道，在繼續鞏固昆明市場的同時，也開始異地拓展的步伐，積極向北京、深圳等城市重點拓展，成立北京和深圳公司。

2007年6月，為了適應企業戰略發展的需要，金宸集團總部由昆明遷至深圳，這標志著金宸品牌開始實現“從單一城市品牌向多區域城市品牌”的提升。

2007年是金宸集團開始全面成就品牌開發商時代的一年。集團確定了“生態文化旅游小鎮與舊城舊村改造及土地一級開發”的戰略發展方向，在深圳、北京、昆明等地成功拓展了多個大型舊改及旅游項目，步入了城市運營商的行列。這標志著金宸品牌正走向成熟，逐步實現向一流房地產企業品牌的飛躍。

2008年，金宸集團全力打造了更鮮明的南加州風格精品建筑，成功開發銷售了世紀半島·蘋果谷及世紀半島·橄欖谷，正式啟動了集團化運作與管控。

2009年，金宸集團榮膺“中國房地產百強企業”稱號。為滿足集團全國化戰略發展需要，金宸集團正式更名為奧宸房地產開發有限公司，從品牌多元化過渡到統一化，奧宸時代正式開啟。

同時，引入國內知名的管理咨詢公司——賽普咨詢，對業務流程進行再造，梳理了戰略，明確了產業發展模式、區域戰略、人力資源戰略及核心競爭力戰略，并在戰略指導下編制了三年經營計劃，形成了戰略綱要指導下的行動策略，展開了新的征程。使公司的管理能力和專業水平上了一個新的臺階，公司也依托嶄新的平臺，迎來了又一個飛躍式發展的明天。

對于奧宸地產，甚至是整個云南地產界來說，2009年3月29日是一個值得感念和銘記的日子。這一天，在北京釣魚臺國賓館召開的第六屆（2009年）“中國房地產百強企業研究及評選”活動中，奧宸房地產開發有限公司（以下簡稱“奧宸地產”）以其不俗的經營業績和綜合實力，成為2009年度“中國房地產百強企業”，位列全國地產公司第40名，成為云南本土地產企業惟一進入榜單的企業。

2010年，奧宸地產蟬聯“中國房地產百強企業”稱號，榮獲“中國房地產企業品牌價值TOP10”稱號。

2011年，奧宸地產連續三年獲得“2010年中國房地產百強企業”稱號，并榮獲“融資能力TOP10”稱號。并于同年成立惠州奧宸及南京奧宸城市公司，奧宸地產集團的戰略版圖也越來越大。

……

關注細節是奧宸地產一直倡導的工作方式，“重視承諾，追求卓越”是奧宸地產品牌管理的精髓。以客戶為導向以產品為核心是奧宸地產的戰略基礎。在產品開發方面，奧宸地產秉承服務客戶的宗旨，從規劃、設計、建筑都以客戶需求為導向，以打造精品為項目目標，重視項目實施過程中每一個環節的監管。例如，為了實現公司南加州風格建筑產品序列在市場的影響力，公司嚴格苛求產品的品質，聘請美國頂尖的BASSENIAN設計公司、SWA規劃設計公司和BDG室內設計公司，不遠萬里從美國采購材料，從規劃到建筑到環境的塑造均全面展現原汁原味的“南加州風情”。公司的成長壯大，品牌和企業文化的建立都源于公司上下對細節的關注及對細節的執行力。

17年來，奧宸地產集團以市場需求為導向，逐步形成了“集團化、規模化、專業化”的經營管理格局。在集團強大資本運營平臺、研發設計平臺、經營管理平臺支持下，沿承“成就世界人居夢想”的開發理念，進行“多項目、多業態”的綜合開發。公司率先在國內引入了“南加州建筑風格”，在市場上引起了巨大反響和轟動。旗下項目從規劃、建筑到室內設計，都由美國知名設計公司鼎力打造。

品牌建設是奧宸集團從創業伊始就堅定不移要走的道路。自進入地產領域以來，在產品開發和服務上，奧宸地產樹立了“以人為本，打造世界人居精品”的品牌理念，在設計、工程、營銷等方面時刻注入精品管理意識，傾力打造世界人居典范。這一品牌管理理念，貫穿產品開發、建設始終，成就了奧宸集團的輝煌，亦引領著企業未來的快速發展。

依靠自身的獨特優勢、敏銳的市場意識、準確的發展定位和穩健的經營方式，奧宸地產在變幻莫測的市場環境中保持了極強的抗風險能力和市場競爭能力，連續多年實現了快速增長，使企業發展上了一個新的臺階。

目前，奧宸地產集團已完成從“純住宅開發商”向“城市運營商”的定位轉變，形成“多城市、跨區域”的發展格局。未來幾年內，奧宸地產集團將依托中國現有的房地產開發趨勢、市場需求及城市化進程日趨成熟的要求，重點致力于“生態文化旅游小鎮”與“舊城舊村改造及土地一級開發”兩個方面，秉承“成就世界人居夢想”的開發理念和“以客戶為中心”的經營理念，結合美國南加州特色建筑風格，將屬于世界的建筑文化引入中國，介紹給消費者，將世界的建筑文化產業做大做強。不斷提升金宸產品的價值內涵，奉獻更多的精品給社會大眾。

成長雖面臨諸多的壓力和考驗，但奧宸地產堅持不斷的自我挑戰和自我超越。奧宸人有承擔變革的勇氣和激情，不自喜于成長過程中的成績，不滿足于僅發揮現有的才智，永遠將學習作為企業成長的座右銘，永遠朝著更高的目標前行。

海納百川 自強不息

2004年7月29日，由重慶力帆集團與大理駿馬工貿集團共同出資組建的云南力帆駿馬車輛有限公司（以下簡稱“力帆駿馬”）正式掛牌成立。公司座落于大理，主要從事輕、中、重型載貨汽車的生產和銷售。也就是在公司掛牌的這一天，第一輛由大理人自己設計開發、自己生產的載貨汽車下線，圓了大理人自己造汽車的千年之夢。

其實，力帆駿馬的歷史可以追溯到大理駿馬工貿集團的前身——洱源縣物資有限責任公司。其始建于1978年，屬國有商貿流通企業，主要擔負全縣指標鋼材、水泥的供應。經過三次改制后，將國有資本一次性退出，公司更名為洱源縣物資有限責任公司。并于2003年6月，正式組建大理駿馬工貿集團。

一直以來，力帆駿馬牢固樹立了“市場為先導、工廠為支撐、文化為內涵、效益為核心、質量求生存、信譽求發展”的經營理念，獲得了持續、快速、健康的良好發展勢頭。

目前，公司總占地面積1300多畝，主要生產“力帆”牌輕、中、重型載貨汽車和“農友”牌農用車、拖拉機等系列產品，同時還申報批準了“時駿”牌，“云駿”牌、“農駿”牌商標，已形成集生產、銷售、服務和信息反饋為一體的經營格局。公司下設大理駿馬汽車制造廠、鄧川拖拉機制造分廠、江西農用車制造分廠和云南力帆駿馬進出口有限公司，并在云南省各地和四川、貴州、廣西、湖南、陜西、江西、安徽、重慶、廣東、寧夏、河北等16個省、市、自治區，建立了54個直銷分公司，共有226個銷售經營網點；在越南、緬甸、老撾、柬埔寨、印度等國家設立了銷售辦事處，下一步還將在非洲的一些國家設立銷售辦事處。

創業以來，公司以產品和客戶為中心，圍繞產品、技術、服務、價格及市場空間、渠道、競爭態勢等內容，形成不同的戰略選擇組合，強化生產、銷售、管理團隊，建立健全“四個平臺”。

一是生產平臺。生產是企業發展的基礎，而一定的生產規模是企業在激烈的市場競爭中賴以生存的基本條件。公司在今后的發展過程中，將始終圍繞“質量、成本、數量”三個關鍵環節抓好生產工作，嚴格推行ISO9001全面質量管理體系和精細化管理，以“不抓質量，天誅地滅”質量文化理念，繼續改造和完善中卡車的總裝配線、駕駛室總成生產線、車架生產線、貨廂生產線和汽車檢測線，滿負荷生產可達到120輛/班次，行成具備年產3萬輛中型載貨汽車的生產能力，通過嚴格的質量管理，現目前公司生產的142個車型全部通過了國家3C強制性認證。

為進一步滿足市場需要，公司在鳳儀汽車廠的北邊，新征土地420畝，投資新建年生產3萬輛小卡微卡的裝配線和貨廂生產線，新建中卡車的開卷校平線、駕駛室沖壓線，以商招商引進6個配套廠家，建設汽車配套產業基地，同時采取“抓住兩頭，放開中間”的發展戰略，嚴格把住新產品研發、關鍵零部件生產、整車裝配等重點環節，自制件只占總量的15%。配套件、外協件在省內外擇優選購，形成自主創新、高效精干的產業格局。

二是市場和服務平臺。公司在不斷擴大規模，加快發展的同時，始終抓住市場不放，依照“先有市場，后建工廠”的經營思路，在省內設立16個直銷分公司，96個直銷經營部；省外設立38個直銷分公司，226個銷售辦事處和140家黃金客戶（經銷商）。建立直銷制度的目的就是要在市場營銷、市場開拓、產品安全、資金安全等方面進行有效的管理，以點帶面，拓展一級、二級、三級，甚至更多的分銷代理商，分銷代理商執行全買斷制，強化服務保障，使每一個直銷分公司真正成為當地范圍內指揮、提升、協調、管理、保障、服務公司產品銷售的“橋頭堡”，同時同步完成拓展市場和宣傳體系、銷售體系、售后服務和配件管理體系和財務、物流管理等四大保障體系的建設。

三是配套平臺。好的配套是創造優質產品的基礎，公司與配套廠商建立起“互利、互惠、互信”的合作伙伴關系，經常性地就商務政策、產品質量、產品開發、售后服務等事宜進行磋商和協調。供應體系管理改變為每個配套件要選擇3家供應商，同時對各配套廠家的供貨價格、產品質量、數量保證和信譽度等進行評定，實事求是的評定出一級供應商、二級供應商、三級供應商；一級供應商作為主供應商，二級供應商作為輔助，三級供應商作為補充，付款方式改為15天支付一次；同時根據情況對供應商進行及時調整，提高產品質量，降低產品成本，讓利給消費者和經銷商，最終帶動相關配套產業的發展，以此達到良性互動。

四是技術平臺。技術是企業騰飛的翅膀。力帆駿馬是靠創新起家、靠創新發展的，沒有創新，就沒有我們的今天。公司自成立之初就將產品技術創新和科技投入作為戰略重點，始終圍繞市場需求開發新產品，注重產品技術含量的提升，技術、工藝、質保體系完備，引進了國內外先進的生產技術及工藝裝備，建成油漆陰極電泳前處理、油漆、駕駛室沖壓及組焊、大梁、貨廂等生產線，整車總裝配線和汽車檢測線，不斷提高其技術工藝水平和產品檔次，并輔以先進的質量檢測、測試生產線，對產品進行整車全面、綜合測試，保證了產品的質量；

同時高度重視技術人才的引進、培養和科研隊伍建設，引入80多位工程師，成立了產品研發中心，下轄拖拉機項目組、小卡車項目組、中卡車項目組和重卡車項目組，根據市場所需，積極聽取市場上的意見和建議，研制開發適宜市場的新產品，不斷增強企業核心競爭力。公司按技術先進性、生產合理性的總體要求，結合西部地區的特點精心設計和反復實驗，自主研發出性價比高、適應性強的68款汽車、14款拖拉機，深受用戶的青睞。

海納百川，自強不息，立己達人，造福社會。面對勃勃生機的汽車市場，力帆駿馬集團以“忠誠于每一位客戶”的理念，堅持以市場需求為主導，以計劃管理為主線，以績效考核為支撐，以信息化手段為保障，專注做好每一件產品，讓用戶醇享品牌的價值。

愿力帆駿馬永遠馳騁下去。揚鞭奮蹄，再鑄“駿馬”一個又一個輝煌！

南磷的綠色化工事業

云南南磷集團股份有限公司（以下簡稱“南磷集團”）成立于1999年，屬于新組建的股份公司，其前身為昆明市進出口公司。公司自1989年成立以來，一直專注于磷化工品的開發、生產和出口，憑借自己豐富的礦產資源、能源的優勢和現代化的管理理念，在國際國內的磷化工市場占有舉足輕重的地位。公司從1997年開始，一直保持著黃磷和赤磷出口中國第一的地位，并從2004年開始成為中國第二大磷酸出口商（占全國出口總量61%），“南磷”（YUNPHOS）商標成為國際黃磷市場的第一品牌。

秉承“建立適應市場經濟要求的現代企業，以先進的科學管理和靈活的經營方針相結合，積極開拓國內、國際市場，努力提高資本運作效率，以期創造良好的經濟效益和社會效益”的宗旨，經過10多年的努力，南磷集團已經發展成為以能源、磷化工、氯堿化工、精細化工及磷產品深加工為核心產業，集研發、生產、經營、進出口貿易為一體的綜合性化工產業集團公司，總資產逾30億，銷售收入逾70億，現有下屬全資子公司及中外合資企業26家，職工3000余人。連續十余年在云南省民營企業中上繳稅金和出口創匯名列前茅，位列中國民營企業、中國化工企業500強。

眾所周知，云南是一個世界著名的磷資源產地，其豐富的磷礦及優良的品質早已享譽全球。而南磷集團擁有豐富的煤礦和磷礦資源，配套建設了自有的火力發電廠，原料和能源供應穩定可靠，并具有明顯的成本優勢。

正是依托云南的資源及能源優勢，南磷集團在一開始的經營中就將產品的定位做了認真的分析。現在，南磷集團的客戶遍及歐洲、美洲、澳洲、日本及東南亞各國，并與世界上各知名化工公司建立了長期友好的合作關系。針對世界環保問題，南磷集團率先把ISO-TANK發展起來，成為該項目中中國最優先，量最大的出口商，并在上海港和防城港分別投資建立了黃磷換裝工廠，迅速成為具有一定規模，管理正規化及經營產品多元化的國際型企業。

對于磷化工企業來說，節能降耗是一項艱巨的任務。但南磷集團通過積極探索，設計出了一條有機連接上中下游產品的產業鏈，節能降耗和資源綜合利用，形成了以氯堿化工和磷化工為龍頭，以環保治理為重點，各產業相互支撐，循環利用的產業循環經濟，走出了一條煤、電、磷化工、氯堿化工、建材行業一體化的循環經濟之路。

著力構建循環產業鏈條 南磷集團利用生產燒堿產生的氯氣、氫氣和自產電石生產聚氯乙烯（PVC）樹脂，生產過程中排放的廢電石泥渣經濃縮壓濾后回收堿性廢水，用于電石的水解和脫除熱電的二氧化硫煙氣。電石泥廢渣、黃磷廠產生的磷渣及電石廠的石灰粉經煅燒分解成水泥熟料，水泥熟料與熱電廠鍋爐排出的粉煤灰配制成水泥。熱電廠產生的蒸汽供燒堿、PVC樹脂生產使用，發電供電解生產燒堿和冶煉電石。

通過一系列技術創新，南磷集團整個生產過程中沒有廢棄物排出，資源得到了高效利用，改變了傳統黃磷產業和氯堿產業“消耗資源制造產品——排出廢物”的傳統生產模式。

在能源梯級利用中降耗增效 隨著企業快速發展，南磷集團不斷加強對能源、原材料、水等資源的消耗管理，努力提高資源的產出效益。

比如，在13萬噸聚氯乙烯裝置中，氯乙烯工段采用組合式吸收——解析工藝處理反應中的過量氯化氫氣體，解析出的氯化氫用于增產聚氯乙烯樹脂；精餾系統高沸物通過三塔蒸餾精制后，變廢為寶；低塔精餾尾氣通過變壓吸附技術回收尾氣中的氯乙烯、乙炔和氫氣，回收的氫氣返回氯化氫合成工序循環使用，將過量氯氣全部轉化為氯化氫用于增產聚氯乙烯。在離子膜燒堿裝置中，氯化氫合成爐熱水應用于澳化鋰制冷機組制取70℃冷卻水，大大節約了蒸汽和電力消耗。又如，利用黃磷生產中產生的尾氣生產固堿或利用黃磷尾氣中富含二氧化碳的特性，通過與堿液反應制取碳酸鈉用于一次鹽水處理工序，實現黃磷尾氣的綜合利用。

據了解，在強化生產工藝流程管理、引進先進信息化管理手段、提升管理實效的同時，南磷集團開展了一系列相關配套項目建設。比如，焦丁造粒和黃磷尾氣回收利用，每年可節約標準煤兩萬噸左右，相當于一年節約開支1400萬元。

把“三廢”變為循環利用的資源 在發展循環經濟過程中，南磷集團立足企業實際，最大限度挖掘廢棄物的利用潛力。在大力推行清潔生產、從源頭上減少污染物排放的同時，集團積極回收和利用“三廢”資源。南磷集團所屬的PVC樹脂、燒堿、自備熱電廠等裝置的關鍵工序均采用DCS集散控制技術，用穩定可靠的工藝和控制技術來確保節能減排和清潔生產。又如，PVC裝置乙炔工段采用先進的布袋除塵工藝，回收的電石粉塵回用于生產系統；電石渣上清液經冷卻和膜處理后，全部返回乙炔系統循環利用；聚合母液水通過膜過濾技術處理后又返回到生產系統循環利用。集團還興建了80萬噸的水泥廠，專門把PVC裝置中的電石渣、熱電廠的粉煤灰、黃磷廠的磷渣都用于水泥生產，基本上把整個集團的工業廢棄物都利用了。

據了解，南磷集團采取“集團內部大循環、各分廠中循環、車間內部小循環”的循環經濟發展模式，通過節能降耗、資源循環利用，年均實現經濟效益近5000萬元。

面對金融危機帶來的機遇和挑戰，特別是新技術革命和信息化社會的發展，生產與經營的時空觀發生了質的飛躍。國際化、集團化、專業化、規模化已成為當今世界經濟發展的一個顯著特征。南磷集團從技術革新著手，延長產業鏈，大大降低成本，使公司產品在市場上具有明顯的競爭優勢。

在未來十年里，南磷制定了中、長期發展目標。雖然任重而道遠，但南磷堅信前途充滿了挑戰和希冀。同時，南磷也積極完善自身的管理，堅持客戶第一，信譽第一。進一步重視人才的培養和開發，提高服務質量，加強與客戶的溝通與協作，盡可能的滿足客戶的要求，擴大與各界的合作。

南磷人相信：只要自強自勉，同心協力，勇于進取，定能創造美好未來。

高飛遠翔 深根固本

高深（集團）有限公司（以下簡稱“高深集團”）創建于2004年，注冊資本2.18億元。總部設在昆明，各子公司分布于省內外及東南亞地區，是西南地區規模較大、國內最具影響力的實體型橡膠集團公司。

至今，高深集團已走過了9年的艱辛發展，初步形成了以橡膠產業為主，集貿易、物流、金融、養老、地產、建筑等多元化業務的大型綜合性民營集團公司，經營業務遍布全國及東南亞、日韓、歐美等國家，構建了穩固的營銷網絡。

目前，高深集團旗下共有各級子公司32家，其中，二級公司10家，分別是云南高深橡膠有限公司、昆明高深銷售有限責任公司、天津海豚橡膠材料有限公司、云南賓澤貿易有限公司、云南全勝興國際物流有限公司、云南高深投資股份有限公司、云南庚泉老年公寓開發有限公司、昆明庚泉房地產開發有限公司、云南庚泉建筑安裝工程有限責任公司、云南智盈股權投資基金合伙企業；三級公司19家，擁有職工1000多名，帶動就業近5萬人。

企業擁有了文化，就如同人有了思想和精神，高深集團秉承“以中為本，以和制人，以誠制勝”的企業理念，并將其運用到企業經營的方方面面，這種圓融匯通的企業性格成就了高深集團的持續成長，構建了一套規范、高效、公正的企業機制，打造了一支專業、敬業、和諧的人才隊伍，將高深集團植根于中華文化深厚的土壤中，吸取現代企業發展及管理科學中精深的哲學思想，建立起一套完整的制度體系及思想體系。

第一，明確了現代化企業建設的總體思路。集團公司董事長王珍全于2011年提出了“一個目標、三個加快、四個加強”的戰略思路，即“以建設現代化企業為目標，加快完善行政管理辦法、加快信息化建設、加快完善內控制度、加強全面預算的實施與監督、加強事前風險管控，減少事后審計、監察、加強績效考核的實施與監督，加強目標責任管理。”這一總體思路對于統領集團管理，全面推進集團管理的制度化、科學化起到了積極的作用。

第二，夯實現代化企業建設的基礎。按照《公司法》等法律法規和公司化治理的要求，高深集團加強董事會的領導作用，優化集團組織結構，建立母子公司運行機制，優化崗位設置，建立健全各項規章制度。集團公司還建立了全員“勞動合同”制度，建立了員工“五險一金”的社會保障體系。除此之外，集團還高度重視團隊建設和員工業務能力的提升，開展了豐富多彩的內部培訓和外部培訓工作。集團公司勞動關系和諧穩定，企業快速、持續、健康發展。

第三，推進信息化建設和科技進步。2011年，高深集團已基本實現了財務系統、OA協同辦公系統、HR人力資源系統、供應鏈管理系統、生產制造和實際成本系統、地產項目管理系統等信息化建設，大大提高了集團的現代管理水平和工作效率。同時集團高度重視技術進步，通過技術研發、技術創新，不斷提升生產技術水平，提高產品的市場競爭力。

第四，重視和加強集團黨組織、團組織和工會組織建設。2011年3月，集團公司成立了工會委員會。同年，集團公司團總支成立。2012年9月，集團公司黨支部成立。黨、團和工會組織的建立，為集團現代化建設提供了保障。同時也在代表職工利益、促進企業發展等方面進行了初步的嘗試，取得了一定成效，2013年，高深集團被國家人社保、中華工商聯樹立為勞動爭議預防調解示范單位。

第五，向企業文化邁進。集團領導高度重視企業文化，積極推進企業文化建設。

本著“規范、誠信、共贏、長足發展”的經營理念，高深集團以國家級技術中心為研發平臺，整合內部科研力量，著力提升企業自主創新能力，通過資本運營，調整產業結構，提高產業整體效益，通過人才引進、規范管理和構建內聚的企業文化。

“文化的投射，實力的萌發，點線面縱織的產業鏈縱深發展，多元化協同的戰略宏圖。”——這是高深集團的戰略規劃。未來，甚至是更久以后，高深集團都將始終專注于橡膠產業，不斷把握橡膠行業的市場機遇，不斷擴張和掌控天然橡膠資源，樹立市場行情分析的核心能力，不斷擴張完善營銷網絡，通過技術創新和管理創新不斷提高資源的配置效率，始終保證高深集團在橡膠產業中的核心競爭力，在中國橡膠產業發展過程中扮演重要角色。以人才為核心，技術為先導，資本為紐帶，信息為基礎，借助IT技術和金融工具，通過實體、貿易、服務三大板塊的有效協同和資本化運作，實現相關利益最大化，并最終實現“為股東創造價值，為員工謀求發展，與客戶一起成長”的企業宗旨。