北汽李曉龍：將IT打造成核心競爭力

2013年5月11日，北京汽車品牌下的紳寶汽車正式上市。雖然只是一款新車上市，但是對于北京汽車而言，紳寶的上市有著深遠的意義。

2009年，北京汽車集團有限公司（下稱北汽集團）成功收購瑞典薩博汽車公司相關知識產權，開金融危機后中國企業成功購買歐美汽車先進成套技術先河。此次收購獲得了完整的薩博產品與技術開發體系，為北京汽車高起點發展自主品牌奠定了堅實的技術基礎。而紳寶就是北汽集團在全面吸收薩博知識產權后，依托總投資60.18億元的現代化紳寶生產線，在嚴格質量把控下推出的，代表了北京汽車實力的國產B級車。紳寶汽車的推出，可以說是北汽集團化發展戰略的一個重要體現。

IT助推北汽提速

北汽集團有著悠久的歷史，其前身可以追溯到1958年成立的“北京汽車制造廠”。在經歷了幾十年的風風雨雨后，北汽集團已經成為中國五大汽車集團之一。2010年，由北京汽車集團有限公司等六家大型企業發起組成北京汽車股份有限公司，致力于發展北京高端制造業。

2012年，北汽集團累計銷售170.1萬輛，同比增長10.3%；生產167.3萬輛，同比增長10.5%；營業收入達到了2100億元，利潤170億元，綜合經營指標排名行業第四，已經成為北京經濟高端產業和現代制造業的支柱。

據悉，“十二五”期間，北汽集團的目標是以提高企業核心競爭能力為目標，堅持國際合作和自主發展相結合，調整優化產品結構和產業結構，提升全價值鏈的綜合競爭力。

競爭力從何而來？來自齊全的產品線、完整的產業鏈、合理的企業結構和布局及高效的管理。在這些因素背后，信息化建設成為北汽集團快速發展的助推劑。

北汽集團信息技術部部長李曉龍表示，自2011年以來，以自主品牌乘用車研、產、供、銷全生命周期信息系統建設為代表的北汽集團信息化建設突飛猛進，北汽集團在三年的時間完成了企業核心業務的信息系統全覆蓋，實現了其他整車企業8-10年的信息化建設之路，先后建設了PDM、ERP、MES、DMS、SRM等核心業務系統。

“這一波次的信息化建設，提高了整個北汽集團庫存管理的準確性和及時性，提高了財務成本核算的準確度，實現了財務、業務的一體化管控，極大地提升了企業精益制造的管理水平。”李曉龍說，北汽集團信息化建設完成了從信息系統貧乏期向成本中心的過渡，下一階段的目標是要朝著管理中心發展。

據悉，北汽集團在信息化“十二五”總體規劃中提出，要通過PDM、ERP、CRM等信息系統的建設和繼承，實現北汽集團在研發、制造、銷售等業務領域的全面支撐，并以此形成信息化建設與業務優化的互動發展。“各項信息系統不但要滿足近期業務發展的需要，還要結合北汽集團將來業務的發展，來長遠規劃信息系統的擴展性，使其成為企業精益管理的有效工具。”李曉龍說。

正是在這樣的總體規劃之下，李曉龍帶領著他的團隊，遵循“整體規劃、分步實施、統籌協調、資源共享、樹立標桿、效益驅動、小步快跑、穩步前進”的規劃原則，組織實施北汽集團的各項企業信息技術應用。

李曉龍說：“我們的目標是要形成貫穿產品研發、生產制造、采購物流、銷售服務的全生命周期管理和完整價值鏈集成，以輔助集團領導決策，支持企業戰略實現。同時，北汽集團的IT部門會逐漸向管控中心和創新中心發展，并在未來形成具有一定能力和規模的專業化信息技術團隊，實現將信息技術打造成北汽集團一項核心競爭力的目標。”

讓IT和業務匹配發展

李曉龍表示，在日常工作中他一直在努力避免“IT無用”或是“IT萬能”的錯誤觀點。

“信息化部門更像是發工具的人，業務部門要種樹，我們給人家提供鐵鍬；業務部門要澆水，我們就給人家提供水桶。而不是在人家需要水桶的時候，強迫對方使用鐵鍬來澆水。企業發展遵循木桶原理，信息技術部門不能僅僅抱著技術片面地強調自己是企業發展中的最長的那塊木板，而是要使用信息技術輔助公司決策層找到企業發展中最短的那塊木板，實現和業務的匹配發展。”

正是李曉龍的這種理念堅持，讓北汽集團信息化建設在初期階段，圍繞戰略、能力、組織等內容，實現了高起點建設，夯實了信息化建設的基石，得以保障后續的高速發展。李曉龍專門列舉北汽集團OA項目推廣的例子。“近一兩年來，由于大家對無紙化辦公的要求一下提高起來，對于OA系統的壓力也瞬間增大了，幸好我們之前就已經把架構搭好了，保證了系統的擴展性，不管是增加新的功能，還是說需求突然就爆長，我們都可以應對自如。”

在談到未來北汽集團信息技術部門的發展時，李曉龍特別強調，未來北汽集團的IT建設將會走上一條外部實施與自主開發相結合道路。“IT要想成為企業的核心競爭力，必須有自己的東西。當前企業間的競爭，必須有一些東西要掌握在自己的手里，所以首先要建自己的開發體系。我們可以先從小系統出發，比如說人力資源系統，然后逐步擴大到核心系統，掌握核心的代碼。而且核心代碼掌握在自己手里以后，就不會受制于供應商，整體建設成本也會降下來。”

在李曉龍的職業生涯中，幾乎沒有和家人一起好好過過一個元旦假期。因為在這個時間段，往往都是各種系統上線切換的時候。這個時候，李曉龍往往都是和各個一線業務部門一起度過的。“隨著系統成功上線部署，當系統中第一臺車發出去的時候，那時的感覺真的是不一樣。就好比你生了一個孩子，然后突然間長大了，會讓人覺得挺爽的。這種爽的感覺不是來自建設了多少成功的信息系統，而是在于在這建設的過程中，自己和團隊，自己和業務部門、跟技術提供商一起，在一個戰壕里面摸爬滾打，大家相互尊重，把各自的主觀能動性發揮出來的體驗。”

IT的價值來自尊重

在李曉龍的辦公室，貼著兩幅大型的圖標，整整占滿了半面墻，上面不但有北汽集團信息技術部的分工、年度工作目標及信息化團隊建設理念等內容，除此之外還標著幾個大字——“專業化、標準化、綠色、尊重”。

李曉龍說，這幾個字正是北汽集團信息技術部的工作理念。提出這樣的工作理念，是在自己剛來到北汽集團組建信息技術團隊的時候。當時，一切工作正面臨著從頭做起，需要梳理出一個工作的整體思路。

“IT部門是一個技術部門，而我們剛剛開始建這個團隊的時候，人員非常少，加上我自己才兩個人，所以不可能搞什么‘人海戰術’來建設各個信息系統。于是提出了專業化的理念，即每個人必須是專家，甚至是一專多用的‘特種兵’，來做一些最有價值、最核心的工作。”李曉龍說。

據悉，北汽集團正在進行IT運維ISO20000認證的工作。這在國內制造行業里是比較少見的，特別是甲方來做這樣的認證，北汽集團可以說是先驅。為什么要做這樣的工作，李曉龍認為，就是要以此來實現信息化建設“標準化”。

“一方面，標準化工作可以讓我們在信息系統建設中借鑒到國際先進體系的優勢，減少建設中走彎路的幾率。通過ISO20000的認證，可以對全部流程清理一遍，查漏補缺，完善一些制度。就好比我們有一條防線來阻擋敵人的進攻，原來我們可能只是部署了弓箭手，但是通過認證工作，我們會找到新的弱點，在這地方再建設幾個堡壘，那整條防線就更加嚴密了；另一方面，通過認證，我們希望能建立起標準化的信息服務體系，這樣在實際工作中可以有章可循，所有的員工按照這個流程制度去做工作，即便人員流動也不會帶來業務的中斷。”李曉龍說。

美國心理學家馬斯洛曾經提出需求層次理論，將人類的需求分為不同的層次，其中就有尊重的需求。在李曉龍看來，“尊重”對于北汽集團信息技術部門的工作，及信息技術人員而言都顯得至關重要。“信息技術部門存在的價值就是為客戶服務的價值，這里的客戶不但覆蓋了北汽集團內部的用戶，同時我們將其延伸到了我們的零部件供應商和整車經銷商。這種從內到外的延伸，尊重是第一位的。如果我們每個IT的員工，僅僅是為了解決問題而解決問題的話，而不是說從尊重的角度去為這些用戶分擾解難的話，那么IT技術人員的價值就體現不出來了。”

所以在選擇信息技術人才的時候，李曉龍特別注重個人的溝通能力，他認為，只有具有良好的溝通能力素質，才能將“專業化、標準化、綠色、尊重”的理念執行下去。“這種人與人之間的溝通能力才能顯示出一個人的真正價值。一名IT人員，第一他要有專家的風范，第二做事要規范，第三要有成本節約的意識，第四懂得尊重，那么這樣的IT人員不管到哪里，都具備了新時代IT人的特質。”

“尊重”對于北汽集團信息技術部門的工作，及信息技術人員而言都顯得至關重要。

采訪手記

平衡的智慧

李曉龍從事信息化工作已經有13年的時間，在他看來，作為一名IT主管，必須具備兩個特質。

“首先是，要具有CEO的視野，需要對企業內部的所有業務，包括生產、研發、銷售等所有環節都有所了解，如果不懂的話，將無法與這些業務部門進行交流。IT主管只有成為一個流程的專家、業務的專家，才能成為帶動企業變革的專家；其次，IT主管必須要有充分的基層經驗。很多海歸或者是空降的IT主管為什么不成功，往往因為他們缺乏在中國企業信息化建設的基層打拼的經驗。而且只有對各項基本IT業務了解，才能體會員工的不容易，更有利于團隊的建設。”

李曉龍認為，如果能將這種CEO的大局觀，與豐富的一線工作經驗相平衡，那么一名IT主管將能夠成為真正意義上的CIO。