當聯想失去“聯想”

“蘋果有自己的操作系統、獨特的硬件設計以及基于iOS基礎之上成熟的AppStore，這是一個完善的移動生態系統；而三星因芯片與觸摸屏技術而獨享產業鏈優勢，更有覆蓋高中低端用戶群的能力。這些都是把自己定位在硬件提供商的聯想集團所不具備的。”Gartner分析師何琳在聯想旗艦機型K900發布之后，談到其PC+戰略時說。

其實，聯想對新技術的嗅覺并非不靈敏，它在2000年就曾進軍互聯網，上世紀90年代初就開始布局手機，但都完敗而歸。

隨后的2004年，聯想集團收購了IBM全球PC業務，繼承了IBM的技術、專利、產品線、市場后，仍然把更多的精力與時間放在整合與渠道擴展上。

2008年，聯想的品牌與市場占有率均走到全球前列。但也是這一年，對于聯想來說是一個重要的分水嶺。全球PC市場增長開始持續下滑，中國的信息化大潮基本完成，國內PC需求也開始增長放緩。這時，聯想又看到了移動互聯、云計算、軟件服務的新趨勢。

2012年，聯想宣布推出PC+戰略，主攻四屏一云、移動互聯，同時宣布繼續堅守PC。雖然，聯想穩定的PC業“剩者為王”戰略可以為PC+布局輸血，然而，PC不是互聯網，它們有著不同的基因。無論聯想的PC+口號有多重要，但如果繼續用PC的基因來布局移動互聯，僅滿足于渠道帶來的虛幻與美好，那么，失去創新的聯想，就只能注定平庸。

聯想要成功就得有決心革自己的命。“打破舊世界，沖向新世界的轉型”注定是痛苦的。

5月23日，聯想發布了其在2012/13財年第四季財報，全年營業額340億美元，凈利潤6.35億美元，凈利潤率為1.9%；而IBM在今年年初發布的2012全年財報中顯示，IBM全年營收為1045億美元，全年凈利潤為166億美元，凈利潤率為15.9%。而凈利潤率正是反映一家公司盈利能力的重要指標。當年聯想收購IBM的PC業務被稱為“蛇吞象”，但這“象”吃的似乎并沒什么營養。

人們說聯想是一家渠道過硬的企業、一家薄利多銷的企業、一家PC質量過硬的企業，卻鮮有人提及，聯想是一家可與蘋果、三星相匹敵的，引領產業鏈變革的創新型企業。在圈內人的眼中，現在的聯想只是一個“好好先生”，一板一眼地做著利潤微薄到不被其它廠商偏愛的產品和業務，它不會給人帶來驚喜。

難掩激情退卻

5月16日，聯想集團與英特爾發布全球首款搭載英特爾雙核凌動處理器的聯想集團K900智能手機，K900上市定價為3299元，網絡特惠價為2999元。這是聯想集團推出的一款迄今為止最高端的手機。“我們的目標是打敗三星，蘋果在中國市場的份額并沒有那么多，全球也就是三星的客戶比較多。關于聯想集團如何超越競爭對手，中低端市場上我們已經相對領先，我們要在中高端打贏市場，我們要往高端沖，未來會發布比K900更好的產品，逐漸在中高端市場占領陣地。”21日，聯想集團集團高級副總裁、中國區總裁陳旭東向外界談到了推出這款手機的動因時說。而這只是聯想集團布局PC+的戰略之一。

2012年4月11日，聯想集團在北京召開誓師大會，宣布了聯想集團的“PC+”戰略，即聯想集團將推出覆蓋智能手機、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的終端產品，通過與樂云服務的融合，打造一個夢之隊，實現從傳統PC領域廠商到PC+領域領先的過渡。“而移動互聯網的轉型對用戶體驗、互動性、產品人性化提出了很高要求，目前聯想在這幾方面的創新都很乏力。”一位長期跟蹤聯想集團的IT媒體總編J先生說。

市場研究機構IDC發布的報告指出，今年首季全球PC出貨量僅為7630萬臺，不僅是全行業連續第四個季度出貨量同比下跌，亦創下自1994年有紀錄以來最嚴重的倒退。而聯想今年首季以1170萬臺出貨量排名第二，與上年同期基本持平，也是惟一一家出貨量沒有下滑的個人電腦制造商。但是面對移動互聯的考驗，為了避免步HP、DELL的后塵，2013年的聯想為PC+布局昴足了勁。

為了保證PC+戰略的高效執行，聯想集團已于今年初將業務線進行了改整，建立LBG（Lenovo）和TBG（Think）兩大業務集團。LBG將推進主流的消費和商用臺式電腦、筆記本電腦和平板電腦業務，以及MIDH業務；而TBG則負責推動高端的商用和消費業務、企業級業務和工作站業務。“PC不會消亡，但增長空間有限，聯想的這一步，是在以成熟的PC進賬為PC+戰略買單。戰略方向雖對，但也讓人難免不為它捏把汗。從聯想集團過去的幾次并購與轉型來看，每次涉及到硬件領域，幾乎都是成功的，比如聯想集團于2005年對IBM個人電腦服務部的收購，以及2011年以1.75億美元收購NEC的51%股權，獲取日本電腦業務市場。但是，只要涉及到服務與互聯網時，聯想集團的前進步伐往往迂回曲折。”前IDC大中華區總裁、北京云基地首席顧問郭昕說，“主要原因還是聯想在用PC的基因來發展互聯網、移動互聯，同時在以渠道換市場的過程中失去了創新的激情。”

斷裂的創新基因

“PC+是聯想在硬件市場不景氣、移動互聯火爆的大勢中做出的調整。這種調整方向是對的。但是，聯想集團并沒有像IBM、Intel這樣的硬件制造商一樣，擁有可持續的創新基因。IBM可以在2005年互聯網崛起之時就開始向軟件與服務轉移；而Intel則能預測出未來10年的芯片發展技術趨勢，并在這個趨勢到來之時進行市場推廣與宣傳。因此，英特爾、IBM等公司能夠成為上游廠商并推動整個生態鏈發展，而聯想集團從過去到現在卻只能作為上游廠商的追隨者。”何琳說。

聯想最初從渠道商開始，一邊做AST、DEC等國際電腦公司的代理商，一邊著手做研發。1990年，聯想推出了屬于自己品牌的的微機，這也讓它在1998年時，出貨量占據中國市場第一。而轉折點發生在2004年。這一年臺式機增長速度繼續下滑，到2005年全球PC出貨量的增長速度下滑到1位數。這時的聯想正在布局多元化發展戰略與拓展國際化市場，因此，它并沒有像IBM一樣，由硬轉軟，而是在2004年底，以12.5億美元的價格收購了IBM全球PC業務。很多國際管理學院把聯想的這步棋作為經典案例授課。對IBM全球PC業務的收購讓聯想獲得了IBM的技術、專利與國際品牌和市場，通過IBM的品牌力量，聯想一躍進入國際視野，并成功地開拓歐美市場。“而與IBM不同，聯想憑借自己在渠道與供應鏈上的優勢，可以在獲得低成本的原材料的同時，在中國乃至全球市場進行PC的薄利多銷。”IDC 中國計算機系統研究部助理總監王吉平對本報記者說。

聯想的這種并購也導致了它在PC領域的創新乏力。“以硬件公司的標準來衡量聯想，毫無疑問它現在比惠普、戴爾做得都好，但是聯想集團始終沒有以創新為代言獨自完成一次轉型的經驗。”J先生認為，對IBM的收購，甚至后來與NEC的合作，都是在以渠道換市場。聯想不改變靠渠道打天下、“剩者為王”的理念，不一定會死，但最終只能是一家歸于平庸的公司。

另一方面，在與IBM的收購整合中，聯想也耗費了大量成本，導致無法過多地分身去進行新技術的研發。“聯想在收購IBM 全球PC業務后的整合過程中，經受了很多磨難。”一位曾經參加過聯想整合的IBM全球咨詢服務部的咨詢師說。聯想在并購IBM公司PC部后，柳傳志也曾在一封聯想內部郵件中提到，“戰略不清晰了，文化要重新建立，這之中有大量的痛苦，要付很多學費。”

PC+換湯必須換藥

“在移動互聯時代，聯想的PC+戰略要取得成功，必須改變牢固的PC基因，口號沒有實質用處，聯想要有徹底革命創新的決心。”郭昕說。

智能電視、云計算不是聯想的強項，因此在聯想PC+的“四屏一云”戰略中，智能手機和平板電腦才具有決定成敗的作用。在4月24日的北京誓師大會上，楊元慶也表示，聯想集團向PC+的轉型中將重點發力智能手機業務。

在手機業務上，聯想布局已久，卻沒有堅持下去。2002年2月，聯想手機業務通過收購廈門廈華電子旗下的廈華移動業務，獲取了從事移動設備生產經營資質，但是聯想手機的發展一直不見起色；2008年，聯想以1億美元的價格，將聯想移動全部股權及品牌、知識產權出售給以弘毅投資為首的多家私募基金。“那一年聯想的手機業務業績是虧損的，為了財務報表好看才把它賣掉。但是，這并不是柳傳志的本意。”王吉平說。直到2009年，柳傳志復出，聯想才回購手機業務，又先后推出了樂Pad、樂Phone，重回移動互聯市場。

“推出具有時代特色的產品并不容易，首先從概念機到批量生產、規模化生產再到所有產品質量檢驗合格，營銷渠道暢通、價格體系合理，每一步都不簡單，這需要持續與長期的投入。”王吉平說。“蘋果、三星是通過幾十年攻關手機領域的積累，才會發生由量變到質變的過程。”何琳說。

一位目前就職于聯想的研發人員說：“兩年前的聯想Phone系列一年只有兩個項目，現在一年至少有50個項目。雖然測試可以在家里做，但是，還是比以前累了好多。K900用的是x86處理器，雖然功能強大，但與ARM不同，x86需要解決很多與操作系統兼容的問題。研發一款K900的時間，夠我們研發好幾部新型手機了。”

要從硬件角度去發展PC+，前景并不樂觀，除非這個廠商有足夠的研發能力，例如可以在人機交互上（語音識別、電腦波、眼睛、頭膜）進行拓展，而更多的創新還是來自于應用。”何琳說。

那么，聯想是否具備在移動互聯時代提供服務創新的能力？這從聯想在互聯網的布局可以看出端倪。

聯想的互聯網試水，可追溯到13年前。2000年4月，聯想在網絡泡沫時期投入巨資創建了FM365網站。資料顯示，從2000年4月到2001年6月，聯想與AOL宣布合資之前的一年中，聯想就為FM365投入上億元，欲將其打造成當時國內的最大門戶網站之一。J先生認為：“FM365網站發展得不順，可以算是聯想當初在互聯網市場上的完敗。”柳傳志也曾反思過其失敗的原因——互聯網業務當時與其擅長的制造業相差太遠，2003年年底，FM365悄然關閉。

即便如此，“聯想也有自己強勁的核心競爭力，而聯想也把這個優勢發揮到了極致，這就是遍布全球的渠道優勢。”郭昕說。

而聯想CEO楊元慶在2013北京誓師大會上說，“創新要求我們對自己做的每一件事都進行大膽的重新思考，這也遠遠超出了單純的技術創新范疇。”

但是，聯想“四屏一云”的戰略構想能否實現，云計算與移動互聯網的結合能否落到實處，“終端+底層操作系統+應用”三位一體的路線前景能否實現，其實更重要的是要看聯想能否擺脫PC牢固的基因，擺脫以渠道換市場的低利潤率的贏利模式，尋找屬于自己的持續創新力。

2013年

5月，聯想服務發布3C服務戰略。

2013年

1月，聯想集團將公司業務劃分為Lenovo和Think兩大集團。

2012年

5月8日，聯想智能電視K系列新品在國內上市。完成其移動布局的最后一塊拼圖。

2012年

4月，聯想董事長兼CEO楊元慶首次對外宣布聯想PC+戰略。

2011年

6月，聯想以2.31億歐元，收購德國消費電子品牌Medion36.66%的股權。

2011年

1月，聯想和NEC成立NEC聯想日本集團，構建名為聯想NEC控股B.V.的新公司。

2011年

1月，樂Pad平板電腦推出。

2010年

4月，聯想宣布在中國正式啟動移動互聯網戰略。

前IDC大中華區總裁、北京云基地首席顧問郭昕：

轉變制造商基因+服務

互聯網企業和PC企業最大的區別在于，PC廠商基本上是制造商，而互聯網企業基本上是服務商。現在聯想面對移動互聯的轉型，首先要考慮本身基因的轉變——制造商基本上是以降低成本、提高售價或銷量獲得利潤，跟服務商是兩條路子。

PC可以做成PC+，但是PC+不是簡單賣一個產品，更重要的在于服務，所以聯想需要重新去組合和管理。首先要打破企業的界限，走到客戶當中去，為客戶服務、為客戶信息化、為客戶提供解決方案。其次，要多一些創新和服務的基因。因為互聯網是虛擬的、以服務為主的，它整合能力特別強，但整合的不是產品而是客戶關系。在這兩方面聯想的內力還差得很遠，尤其是在創新上。像阿里巴巴這樣的互聯網公司，在支付、云和服務模式上都在不斷創新，而很少聽到聯想有些什么創新。因此，它就是一個制造商，還不是一個引領潮流的服務商。

IDC中國計算機系統研究部助理總監王吉平：

統一+融通

在智能手機領域，聯想還要走很長的路，因為其整個智能終端的解決方案還很欠缺。而手機再往后發展拼的不是外形，而是后臺的實力，比如屏幕的質量和清晰度、語音輸入、體感交互和應用等。所以聯想在移動領域如何跟更多的伙伴合作共贏，是它未來發展的一個方向。

在國內，統一通信是一個很有力的殺手锏，聯想在這個方面的門檻不高，但是一定要加快速度。另外一個，就是通路互通互動。聯想有很多銷售端，但是手機和PC之間現在還是自行地互通互融，沒有實現全盤的互通互融，所以渠道的互通互融也是迫在眉睫。

Gartner分析師何琳：

生態鏈+統一通信+執行力

聯想不應該總是把自己放在一個硬件提供商的角色，隨著的時間的更新，它應該成為一個能夠提供良好服務和生態環境的硬件提供商。

而聯想要構建一條完整的生態鏈，首先要開放，跟開發者合作；其次要完美地復制用戶使用的體驗度，比如用戶界面和安全性等。

而且移動設備的普及只是一個硬件的普及，如何在不同的移動設備之間實現統一通信，利用不同的設備，在不同的場景做不同的事，這種新型的業務模式才剛剛開始。要實現這樣的愿景，需要大量的軟件和軟件平臺來支撐，而這正是聯想的軟肋。PC+對用戶來說意味著更方便的生活，通信統一化、便捷化就是要把每一個人的目標和策略都細化，這是聯想需要加強的。

此外，提出戰略后還要有執行力，不僅要能夠實現這個產品，還要符合用戶切實需要的，更要從復雜向簡單靠攏。這是所有的硬件廠商都需要注意的，他們在推廣概念和產品的時候，往往注重短期效應，產品更新速度快，反而讓用戶感到很疲憊。其實他們更要注重提升用戶對產品和服務使用的利用率。

資深媒體人：

革命或被革命

你要想成為一家優秀的公司，就必須經受大折騰，要么自我革命，要么被革命；蘋果是被革命的，選擇單點突破。但是聯想舍不得一切，聯想服務器也想做大、臺式機也想做大、一體機也想做大、平板也想做大，怎么會有那么多的好事給你，這是不可能的。