中國企業品牌為何積弱不振？

大衛？布魯克斯（David Brooks）最近在《紐約時報》專欄發表的一篇文章中指出，美國較中國有一個明顯的優勢：品牌。他認為，美國企業力量源自“離經判道且屢敗屢戰的小說家精神（eccentric failed novelists）”（我推測可能來自擅長品牌定位和執行的機構和顧問公司）以及“有遠見的創辦人”（如賈伯斯）所創造的出眾品牌。布魯克斯說，中國市場欠缺這類人才，因為那里的“管理者偏好從買賣而非顧客關系的角度看商業交易。”這項觀察相當重要，因為從當前情勢看來，中國企業在全球各地都大獲全勝，除了品牌和行銷市場之外。

因為我長期身為一名品牌和品牌策略觀察者，我相信布魯克斯的論點正確，只是他的分析不夠完善。缺乏具備品牌直覺的人才，并非中國企業的唯一、或主要的品牌挑戰。進一步而言，他沒有處理最重要的問題：如何以及何時，它們會克服此一缺點？

中國品牌的三個重大弱點

布魯克斯至少遺漏三個中國品牌的重大弱點。首先，其他全球性企業擁有中國企業沒有的豐富多樣的品牌管理系統和工具，支援各式各樣的品牌策略。全球性企業能擁有目前的品牌管理系統和工具，大部分歸功于寶潔（PG）75年前便已率先對品牌管理做出的努力，并被寶潔繁衍的眾多徒子徒孫不斷擴大延伸。數十年來，各種優秀人才根據不同角度和脈絡創造、測試、并改善品牌管理的方法。這些人才和品牌創造能力絕非僅止于幾個出眾的策略或是有著激勵人心故事的企業創辦人。

其次，中國企業并沒有什么發展品牌能力的動機，部分原因是，多數中國頂尖企業身處的環境中，品牌并不是提升競爭力的關鍵。當中很多企業，如中國移動和中國銀行，目前或從前是國營企業，它們很成功，因為背后有政府的協助。更進一步，中國很多部門都享有高成長率，所以成功不過就是落實制造和配送，而非品牌。

此外，中國多數非常大型的企業都自滿于企業對企業（B2B）的競爭，這當中品牌價值并不明顯。它們所屬的競爭環境終將改變，只是速度極為緩慢。

第三，中國企業不僅缺乏人才發展和實現品牌策略，領導階層也沒有這樣做的打算。一位與中國企業緊密合作品牌相關議題的同事指出，中國多數的領導階層未受過行銷訓練，他們較注重營運、成本和傳達產品的功能。更進一步說，作為一個團體，相對于其他全球企業，他們非常欠缺全球的第一手經驗、市場的了解和自我定位，這要花上數個世代才會改變。他們的本能不是要在強大的品牌之上打造全球企業，甚或長期的顧客關系。它是一種截然不同的心態。由于中國企業的獨裁程度極高，因此企業高層不支持品牌將產生極大的影響，加上即使真的存在企業愿景，也少有一個能有效溝通企業愿景的管道。員工不會大聲說出想法，企業高層亦不容質疑。試問員工要如何積極追求一個他們不了解的品牌愿景？

何時可媲美三星？

中國企業可能落后多數全球性企業數十年，而且要學會尊重品牌策略發展和執行還有很長一段路要走。所以，它們在追求品牌之路上，何時才能足以與三星（Samsung）、通用電氣（GE）或雀巢（Nestle）匹敵？

中國企業在全球市場的壯大，很有可能因為品牌建立的拖累而推遲數十年。但是中國企業品牌能力的培養不必從無到有。根據全球最佳企業的經驗，至少有二種方法可以加速此一過程：

其中之一就是買下擁有強大品牌管理系統和人才的企業，并利用它的智財權和人才。例如，中國汽車公司吉利買下沃爾沃（Volvo），盡管眾所周知這項并購案背后還有其他更重要的動機。這類并購的關鍵挑戰之一在于，提供組織對新能力的接受度。

另一個方法則依靠顧問和新聘員工升級他們的能力。海爾家電用品制造商可能屬于此一范疇。他們能從擁有那些資產的公司，把這類人才和知識吸引過來。從他處復制現有成果，當然遠比自己從頭開始研發容易。但多數有資格采用此一策略的中國企業，很可能過于節儉，而沒有遠大視野來落實這個做法。

也有部分具備潛能的典范企業，確實利用“拷貝然后改進”的哲學，得到品牌和創新。廉價智慧型手機品牌小米，利用線上銷售直售給顧客（想想戴爾當初如何改變個人電腦銷售），以及眾多受顧客歡迎的配件和服務。騰訊為大型入口網站，業務遍及其他國家，比如在馬來西亞，其提供的服務如免費app軟件微信（WeChat），據估全球已有超過2億名使用者，而且有極佳的品牌廣告支援。

盡管這些策略很成功，短期內中國企業始終不太可能大規模運用這些實務。首先，領導階層要有新的心態，一種不再倚靠政府高成長保護策略的心態。若非如此，中國在全球企業領導地位的提升，依舊會受到品牌和行銷弱點的阻礙。

作者系先知（Prophet）公司的副董事長，著有《品牌關聯：排除競爭對手》（Brand Relevance： Making Competitors Irrelevant）。（譯者劉純佑）