淺議集團企業全面預算管理

【摘要】全面預算管理已成為一種廣泛使用的企業管理方法，由于集團企業法人治理結構和業務形態較一般企業更為復雜，導致全面預算管理顯得尤為重要。本文探討了集團企業全面預算管理的預算原則、預算組織體系、預算流程、預算內容等方面的模式，并提出了集團企業實行全面預算管理應注意的問題。

【關鍵詞】全面預算管理 集團企業

一、引言

全面預算管理起源于20世紀20年代，它是按照企業制定的經營目標、戰略目標、發展目標，層層分解下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容建立的一整套科學完整的指標管理控制系統，自始至終地將各個職能部門、責任單位工作的目標同企業經營目標、戰略目標、發展目標聯系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行管理控制，并對實現的績效進行考評與激勵的管理系統。在經濟發達的國家和地區幾乎所有的大中型企業都要進行預算管理，它已成為國際上通行的企業管理方法。近年來，這種現代管理模式的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視和接受，特別是大中型工商企業集團紛紛把全面預算管理當作企業加強集權管理，實現集團企業對子公司內部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。

二、集團企業實行全面預算管理的意義

集團企業實行全面預算管理，一方面有利于與集團戰略對接，根據戰略要求，統籌集團資源的安排與優化，使集團企業的資源流向與戰略方向相符；另一方面有利于完善集團企業運營管理監管體系，實現對預算責任單位的量化考評。通過全面預算管理，集團企業的決策層可實時有效地掌握各下級單位的經營情況。

三、集團企業全面預算管理原則

集團企業全面預算管理工作應遵循以下基本原則：

（一）落實經營目標，實現戰略著陸

全面預算管理是促進集團戰略執行的有效手段。預算細化了集團整體戰略發展目標和年度經營計劃，將集團的整體盈利目標分解落實到每個子公司和有關部門，使各個責任主體明確自己的工作目標和任務，將每位員工的思想、行動都統一到集團戰略目標上，從而實現集團經營戰略的著陸。

（二）實行動態監控，規避經營風險

在全面預算執行過程中著重強調事前與事中動態監控，有利于管理者在經營管理全過程中實時控制和監督經營情況，及時發現預算執行中的偏差，督促相關責任中心采取有效的整改措施，改變事后控制的被動局面。

（三）優化資源配置，提高競爭實力

全面預算管理要發揮在資源配置方面的重要作用，做到摸清成本脈絡，將有限的資源用到實處，優化資源配置。因此，實施全面預算管理并不是一味地壓縮成本，而是通過對每一預算主體進行工作任務分解、配備資源和分析評價其資源使用結果，達到壓縮冗余成本、提高資源配置效益的效果。

四、集團企業全面預算管理的設計

（一）構建全面預算管理組織體系

集團企業應構建“金字塔”形預算管理組織體系。

首先，設立預算管理委員會，對公司股東大會負責，其與董事會均為全面預算管理的決策機構，負責審批整個公司的預算方案。同時也是公司領導對全面預算管理工作的最高管理機構，由公司總經理擔任主任委員，財務總監擔任副主任委員，各相關部門主管擔任委員。

其次，設立預算管理工作小組作為預算管理委員會領導下的常設機構，負責全面預算管理的日常工作，由各部門專業人員組成。

最后，公司下屬各職能部門和各子公司組成預算執行機構，是預算的責任主體。

（二）集團企業全面預算管理編制程序

集團企業全面預算編制程序一般包含以下8個過程：制定企業戰略、自上而下下達經營目標、自下而上編制預算、預算執行、預算過程監控、預算分析、盈利預測、考核評價。

1.制定企業戰略。集團要對市場環境（包括國內、外宏觀經濟環境、傳媒行業環境）進行分析，結合集團發展戰略要求，并將自身優、劣勢與競爭對手能力對比，從中發現集團的機會和挑戰，制定公司戰略。

2.自上而下下達經營目標。在集團戰略基礎上，集團明確制定下一年度總體發展目標，并將總體發展目標分解下達至各子公司。各子公司根據上述目標，制定自身經營計劃，并逐級向下分解傳導。

3.自下而上編制預算。各子公司在集團預算日常管理機構指導下開始編制有關預算，再逐級上報。預算上報過程中，上、下級組織之間應反復溝通協調，以確定每一級預算。通過自下而上逐級匯總，成為子公司年度預算草案，報集團經管會審核、批準后，形成集團預算。

4.預算執行。預算制定完成后，即作為行動標桿和指南，各子公司的經營活動應緊緊圍繞實現這一目標而展開。

5.預算過程監控。為保證集團最終目標的實現，集團、子公司及各部門在預算過程中對經營信息和關鍵指標實施過程監控，針對可能發生的不利情況，盡早采取相應控制和補救措施，根據預算完成的進度，給予一定獎懲。

6.預算分析。通過建立預算分析監控系統，提供便捷高效的輔助管理工具，方便各子公司及時分析階段性經營成果、財務狀況與預算執行情況。

7.盈利預測。預測工作按照季度開展，但從第四季度開始，應分月或分旬對集團整體盈利情況進行預測，為集團經營決策提供依據。在會計年度內可采取滾動預測形式。

8.考核評價。通過制定較為合理的考核和資源分配方法，指引各子公司努力做好經營管理工作，力求完成經營目標。對完成和未完成經營目標的子公司分別進行獎勵和處罰。

五、集團企業實行全面預算管理應注意的問題

（一）重視全面預算管理“全員”特性

全面預算管理具有“全員”的特點。集團企業在實行全面預算管理時，不要只是各公司的財務部人員編制預算，而應注重全員參與，由下層業務人員編制業務預算后上報，經過多次溝通修改后，報管理層審批。通過全員參與，可使預算能充分發揮其應有的作用，提高各部門完成預算目標的主動性和積極性。

（二）注重預算編制質量

預算編制質量會影響到預算分析考核的合理性。為了提高預算編制質量，集團企業要科學合理地設定預算目標，減少集團內部博弈，制定明確統一的預算編制相關細則。

（三）強化預算分析及考評

集團企業應在預算執行過程中按月度、季度或半年期，進行預算與實際業績的對比，分析差異并糾錯，提出改進措施以確保預算目標的實現。預算分析要覆蓋市場行情、行業環境、企業發展、償債及盈利能力、人力成本等生產經營的各個方面。

全面預算考評要包含預算考核評價制度和獎懲制度兩部分，可考慮以年度、季度或月度為考評周期進行考核，讓考核結果與獎懲密切掛鉤，預算考評指標應與預算目標相契合。獎懲制度計算方式要簡明易懂，指標選取時盡量選擇大家熟知的指標（如年度利潤、主營業務收入等），注意與員工利益的密切程度，以增加激勵與約束的效用。

參考文獻

[1]萬寧.從企業全面預算管理的組織結構看企業的全面預算管理[J].交通財會，2007.

[2]俞云飛.集團企業全面預算管理存在的問題和對策[J].現代商業，2012.

作者簡介：蘇峰（1988-），男，漢族，上海人，畢業于上海交通大學，研究方向：MPAcc。