精益思想與精益教學管理

摘 要 精益教學管理是以精益思想為指導，通過消除浪費，提高工作效率和管理效能。即僅僅在必要時，利用最小最合理的資源，采用合理的服務和監管手段，為服務對象提供最優質的服務，實現師生滿意，顧客滿意。本文以教學管理工作中新生報到注冊和聽課流程為例，分別采用價值流分析方法和BPR和ECRS分析方法對管理流程進行深入分析，發現問題并提出改進措施。

關鍵詞 精益思想 精益教學管理 價值流分析法 BPR分析法 ECRS分析法

中圖分類號：G424 文獻標識碼：A

Lean Thinking and Lean Teaching Management

LI Ping

（Beijing Information Technology College， Beijing 100015）

Abstract Lean teaching management is guided by lean thinking， through eliminating waste， improving work efficiency and management efficiency. That is only when necessary， the use of the smallest and most reasonable resources and regulatory services， using reasonable means for clients to provide the best quality services， to achieve students and teachers' satisfaction， and customer's satisfaction. In this paper， take the freshmen registration and lectures process in the management of teaching for example， uses of value stream analysis methods BPR and ECRS analytical methods to deeply analyze the management processes， identify problems and suggest improvements.

Key words lean thinking； lean teaching management； value stream analysis methods； BPR analysis methods； ECRS analysis methods

精益思想來源于20世紀80年代的日本豐田生產方式（即精益生產），其核心價值是通過消除浪費降低成本，提高效益。精益管理是精益生產理論的擴展，是以精益思想為指導，實現以最小投入獲得最高回報的管理模式。

科學高效的教學管理是教學質量保證的重要環節之一。教學管理工作具有專業性強、涉及面廣、復雜度高的特點，將精益思想引入教學管理中，能夠有效提高教學管理效率、降低管理成本，獲得更高的教學管理效益。

1 精益思想和精益教學管理

1.1精益思想

精益管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。①強調用更少的人力、更少的空間、更少的投資、更短的時間生產符合客戶需求的高品質產品。具有規則性、服務性、系統性和細節性。②精細化管理的重點是梳理并疏導業務流程，找出關鍵點，采用科學方法解決問題，消除浪費、降低成本、提高效率、確保產品（服務）質量、提升整體效益。精細化管理并不是只重視細節，更不是簡單的量化管理，其核心是做正確的事，用正確的方法做事（先優化、再細化），實現復雜事情簡單化、簡單事情流程化、流程事情定量化、定量事情信息化。③

1.2精益教學管理

精益教學管理是以精益思想為指導的教學管理，目的是消除浪費，提高工作效率和管理效能。即僅僅在必要時，利用最小最合理的資源，采用合理的服務和監管手段，為服務對象提供最優質的服務，實現師生滿意。

2 新生報到注冊價值流分析及精益管理

精益思想的關鍵是從服務對象的角度確定價值，一個完整的價值流包括增值和非增值活動，價值流管理就是通過繪制價值流圖進行價值流分析，發現并消滅浪費、降低成本，贏取最大效益。從精益行政管理角度看，教務管理工作主要存在六種浪費：一是不必要的管理環節。例如數據重復錄入，沒有必要的審核、簽字和蓋章，沒有必要召開的會議等。二是資源利用不合理，包括過多的行政命令和干預，常規業務缺少授權和明確的職責分工，超標招待和采購，辦公用品大量囤積等。三是過量的文件和數據，如沒有必要收集的數據，沒有必要編制的計劃、文件和報告等。四是不必要的轉移和搬運。例如經常搬運文件和物品，過多的郵件附件，沒有必要的復印件，無效表單等。五是經常返工。例如計劃不合理導致的返工，文件數據退回導致的返工，相同業務不同做法導致的返工，公文的多次修改等。六是不斷等待。例如等待審批，等待接收數據，等待系統重啟等。

下面以教務管理工作中新生報到注冊為例，進行價值流分析，如圖1所示。

存在的主要問題是：辦事周期過長，但處理時間短、等待時間長。學生無論辦哪一件事都是要先排很長的隊伍，為了辦理2～3分鐘的事情需要等待20多分鐘。而且流程中無價值環節占的比重過大，辦理整套的手續走的路程過長，往返于幾棟教學樓之間數次多，做很多的無價值活動，并且紙面化程序太多。幾個環節都需要查看公文記錄，沒有功能強大的統一數據庫。此外，分工過于精細， 各部門職能分離。辦理各個手續的工作人員沒有溝通，有的甚至不知道辦理其它手續的具體位置。

改進一：采用數據庫技術將學生詳細信息進一步采集整合，將流程中的注冊和繳費合并，財務處完成繳費操作后，系統自動更新該生信息，生成已繳費標志信息。這種技術的運用可將流程總周期大大縮短。

改進二：改變布局，減少銜接時間。原來從宿舍到圖書館要走1200s 的路程，使總周期加長。現在為了減短行走路程，改變設施布局。將教材銷售點搬至宿舍大廳，學生可以自由選擇辦理住宿和購買教材的順序，縮短了排隊時間，加大了增值環節的比重。

改進三：加強各環節工作人員的聯系。每個環節的負責人要及時地和其他環節保持聯系，增加溝通。對某一時刻某一等待服務人數過多的環節及時進行分流，使整個流程更加高效。

改進后的價值流圖如圖2所示，改進后的辦理總時間為4320s，有效作業時間為3660s，有效率為84.7%。

3 聽課流程BPR和ECRS分析及精益管理

聽課是質量監控的重要手段，是教師相互學習、提高教學水平的有效途徑。目前，聽課工作包括校外督導專家聽課、校內專職督導員聽課、校內兼職督導員聽課、領導聽課、教師相互聽課、公開課聽課5種類型，分別由教育督導室、教務處（辦）和教學系（部）組織落實，工作流程按職能部門進行劃分，如圖3、圖4、圖5所示。

存在問題：（1）從聽課人的角度劃分聽課形式，類型過多，且每一類聽課工作的任務目標不明確。這種分類方式導致工作量大，重復率高，有效性差。（2）將不同類型的聽課工作分配給不同的職能部門，每個職能部門只完成流程中的部分工作。這種分配方法體現了“部門職能中心”的管理思想，工作重點是部門職能的協調，而不是流程本身的運行。這種管理方式導致工作障礙多、時間浪費大、辦事效率低、整體效益差。（3）整個流程涉及部門多，數據轉移多，手工操作多，錯誤率高。（4）將被聽課人（任課教師）置于考核對象的地位，過分放大了教學檢查和考核評比的功能，忽略了教師的主體作用和教學實際。這種管理思想不利于發揮教師的積極性和主動性，不利于教學質量的整體提高。

采用BPR和ECRS法對現有聽課流程進行改進和優化。BPR指業務流程重組，其原則是：（1）目標為導向調整組織結構，打破職能部門的界限，由一個人或一個工作組完成業務的所有步驟。（2）讓執行者有決策權，消除信息傳輸過程中的延時和誤差，并對執行者有激勵作用。（3） 各種重組過程都需要數據庫、計算機網絡等信息技術的支持。流程重組不強調“革命性”和“徹底性”，而是追求“實效性”和“可行性”。ECRS分析法用于對管理過程進行優化，以減少不必要的環節，達到更高的效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。

圖3 教務處（辦）負責的聽課工作流程

圖4 教育督導室負責的聽課工作流程

對聽課流程進行改進和優化的原則是：（1）以教師和學生為中心，調整內部的管理工作。（2）以流程為中心，教務管理人員作為一個整體成為整個流程的一部分，每個成員都必須對學生和社會負責。（3）團隊精神和扁平化組織。壓縮組織，使組織扁平化，強調團隊合作精神，將個人的成功與其所處流程的成功作為一個整體進行考慮，將基于個人的“以人為本”原則轉變為基于團隊的“以人為本”原則。

圖5 教學系（部）負責的聽課工作流程

4 結束語

教學管理精細化勢在必行。樹立教學管理精細化理念，采用精細化管理技術，可以有效降低管理成本，增強隊伍素質，提高管理效能。

精細教學管理體現在成本管控精細化、執行力管控精細化和銜接配合管控精細化三個方面。實現教學管理精細化的關鍵是更新管理觀念，樹立全局觀念、時間觀念，強化效率意識、成本意識和服務意識。重點是優化辦事程序、健全規章制度、落實崗位責任、依托OA系統構建協作管理平臺。

注釋

① 張亞莉.淺議企業推行精細化管理的重要性.才智，2012（14）：350

② 伏忠文.談山積圖在精益管理中的應用.科技信息，2012（20）：401-403

③ 賀如國.KG公司檢驗系統精細化管理案例.企業改革與管理，2012（4）：33-34