不斷完善“三保兩聯(lián)”管理 確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

一、不容樂觀的外部環(huán)境及不健全的內(nèi)部管理制度給企業(yè)造成重壓

近年來受經(jīng)濟(jì)危機(jī)及煤炭市場影響，運輸形勢極為嚴(yán)峻，運輸經(jīng)營跌宕起伏，精煤、原煤銷售困難，去向不足、外運受阻；同時資源下降，重車積壓嚴(yán)重，導(dǎo)致礦區(qū)鐵路運量節(jié)節(jié)下滑。從外部環(huán)境看：鐵路運價是由政府嚴(yán)格控制的，企業(yè)無權(quán)自主決定，以不變的價格在市場中運行，難于應(yīng)付，顯得尤為被動。同時，出現(xiàn)增支過快的現(xiàn)象：一是國家規(guī)定的政策性增支，如工資、福利；二是機(jī)車用油、水、電漲價；三是專用零配件漲價；四是機(jī)車、車輛大修漲價等。從企業(yè)內(nèi)部管理體制及現(xiàn)狀看：目前中國平煤神馬集團(tuán)鐵路運輸處內(nèi)部有12個基層單位，生產(chǎn)單位有：田莊車務(wù)段、申西車務(wù)段、寶豐車務(wù)段、機(jī)務(wù)段、工務(wù)段、電務(wù)段、車輛廠、生活段、供應(yīng)站。經(jīng)費單位有：醫(yī)務(wù)所、公安段等。對生產(chǎn)單位的管理辦法是下達(dá)生產(chǎn)計劃及材料費、煤、水、電指標(biāo)；對經(jīng)費單位，下達(dá)經(jīng)費計劃，按計劃考核。在財務(wù)管理上，實行的是收支兩條線。各單位的工作量沒有計量考核標(biāo)準(zhǔn)，無法真正形成內(nèi)部核算。針對嚴(yán)峻的形勢，結(jié)合本企業(yè)實際，我們制定了“三保兩聯(lián)”管理辦法，以期達(dá)到“強化措施，調(diào)理結(jié)構(gòu)，開源節(jié)流”，從而實現(xiàn)企業(yè)管理的制度化、規(guī)范化，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、適應(yīng)形勢，制訂科學(xué)的管理辦法

面對新形勢，為使本企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在傳統(tǒng)管理方法的基礎(chǔ)上，通過對體制的不斷改革、改進(jìn)形成了適應(yīng)本企業(yè)特色的“三保兩聯(lián)”管理辦法：一保是指經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)：經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)在設(shè)定上各有側(cè)重，運輸單位以增收為主，檢修單位以降低成本為主；二保是指安全控制指標(biāo)，主要是以下達(dá)各單位的安全控制指標(biāo)為主實施考核；三保是指業(yè)務(wù)指標(biāo)，主要根據(jù)各基層單位生產(chǎn)性質(zhì)的專業(yè)業(yè)務(wù)指標(biāo)和用于特定情況下的指標(biāo)。一聯(lián)是指單位工資收入，聯(lián)掛單位工資收入從總體上都與全處總運量、總收入聯(lián)掛，實現(xiàn)總體平衡，再與各單位具體工作量、費用指標(biāo)聯(lián)掛，體現(xiàn)效率優(yōu)先原則；二聯(lián)是指領(lǐng)導(dǎo)干部收入：科級領(lǐng)導(dǎo)干部收入除聯(lián)掛通用指標(biāo)及本單位各項費用指標(biāo)外，又增加了增收節(jié)支內(nèi)容，按節(jié)超額的10%與收入聯(lián)掛。在制訂“三保兩聯(lián)”管理辦法過程中，把企業(yè)看成是一個完整的系統(tǒng)，系統(tǒng)各部分的聯(lián)系是有機(jī)的，之所以提出全面的企業(yè)創(chuàng)新，就是強調(diào)企業(yè)創(chuàng)新體系的三個子系統(tǒng)——技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的相互關(guān)系、相互作用，最大限度地實現(xiàn)整體功能的提高。

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)需要一套新的觀念、管理方法和方式去運作，從而創(chuàng)建富有活力的內(nèi)部運行機(jī)制。為此，“三保兩聯(lián)”設(shè)計出了以處機(jī)關(guān)為利潤中心，各段站成為成本核算控制中心、產(chǎn)品質(zhì)量管理中心為基礎(chǔ)的責(zé)任系統(tǒng)和指標(biāo)系統(tǒng)。內(nèi)容上具體化、方法上量化、上下系統(tǒng)化。通過下發(fā)文件，建立制度，從組織制度上保證各個基礎(chǔ)單位、科室簽訂經(jīng)營責(zé)任書，年底全面考核。并針對各個單位在壓減成本、增收節(jié)支中出臺了一套獎罰辦法。實行月度考核兌現(xiàn)，以效益為主，真正體現(xiàn)了按勞分配原則。

嚴(yán)格考核制度。在日常經(jīng)營中，各核算經(jīng)濟(jì)往來，都是通過結(jié)算中心結(jié)算。在生產(chǎn)成本核算時將運量、運價、價格、產(chǎn)值、利潤等放在工資核算中；生產(chǎn)單位在對成本進(jìn)行核算時，我們把成本否決作為手段引入互相配套的成本管理格局。把市場價格引入企業(yè)內(nèi)部，作為各單位成本核算的依據(jù)，即按照換算的工作量下發(fā)材料費指標(biāo)，沒有工作量就沒有材料費的新做法，實行成本倒算，確保利潤。經(jīng)過多年嚴(yán)格執(zhí)行，在不斷完善改進(jìn)“三保兩聯(lián)”管理辦法的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)化考核內(nèi)容，考核范圍由段站延伸到車間班組。

三、實施過程及效果

在“三保兩聯(lián)”管理辦法的實施過程中，主要做了以下幾方面工作：一是領(lǐng)導(dǎo)高度重視，制定切實可行的實施計劃。將此項工作列為年度企業(yè)管理改革的中心任務(wù)，組織有關(guān)業(yè)務(wù)人員集中學(xué)習(xí)“三保兩聯(lián)”管理辦法的具體內(nèi)容與操作方法。二是各業(yè)務(wù)科室圍繞“三保兩聯(lián)”管理辦法完善各部門的工作，沒有銜接上的，及時抓緊制訂配套制度。三是為確保“三保兩聯(lián)”管理辦法的順利實施，對現(xiàn)有的計量器具進(jìn)行重新落實，并繪制網(wǎng)絡(luò)圖，按網(wǎng)絡(luò)圖配備了計量器具，使配備率達(dá)到100%。四是嚴(yán)格考核，獎懲兌現(xiàn)。為保證考核的真實性、可靠性，每月初對基層各單位進(jìn)行考核，主要業(yè)務(wù)科室領(lǐng)導(dǎo)親自參會，當(dāng)月兌現(xiàn)獎罰。

通過“三保兩聯(lián)”管理辦法的實施，按照“流程標(biāo)準(zhǔn)化、管理精細(xì)化、崗位責(zé)任化”的要求，進(jìn)一步將各項運輸經(jīng)營指標(biāo)分解到段站、班組，落實到每個職工，逐級分解指標(biāo)，層層落實責(zé)任，縱向到底，橫向到邊，封閉運行，從而實現(xiàn)全員管理、全員考核、互聯(lián)互控，逐步形成沒人沒有責(zé)任，沒有無責(zé)任的人，推動企業(yè)管理不斷邁上新的臺階。

（作者單位：中國平煤神馬集團(tuán)鐵路運輸處）