張瑞敏：魚(yú)吃魚(yú)的游戲

“工作區(qū)域禁止大小便。”這是上世紀(jì)80年代早期，青島一家經(jīng)營(yíng)混亂的冰箱廠經(jīng)理覺(jué)得必須要張貼在墻上的13條規(guī)則之一。一連幾任高級(jí)經(jīng)理都沒(méi)能扭轉(zhuǎn)頹敗的局面，直到1984年，市政府任命了一位年輕的員工來(lái)當(dāng)老板，他就是張瑞敏。此后，這家糟糕的本地企業(yè)搖身一變成了世界上最大的電器制造商。

1985年，他給每一位員工都發(fā)了把鐵錘，并親自加入其中，砸碎了76臺(tái)有缺陷的冰箱。這件事使他成了家喻戶曉的人物。

如今，張先生又開(kāi)始了新的激進(jìn)做法：他要取消整個(gè)公司的中間管理層。但他這樣的做法能否促進(jìn)公司走向更大的成功呢？近一步了解該公司的崛起歷程之后會(huì)發(fā)現(xiàn)，張先生絕不是一個(gè)墨守成規(guī)的人。

1999年，海爾通過(guò)收購(gòu)大量的當(dāng)?shù)靥潛p企業(yè)成為了中國(guó)最大的冰箱制造商。張瑞敏想要的就是那些產(chǎn)品和市場(chǎng)都很好、但缺乏優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)。他將之稱為“休克魚(yú)”。他認(rèn)為這些企業(yè)可以通過(guò)先進(jìn)的管理扭轉(zhuǎn)格局。追求品質(zhì)和品牌的執(zhí)著給了他很大的幫助，他強(qiáng)調(diào)頂尖服務(wù)——對(duì)顧客承諾如果24小時(shí)內(nèi)沒(méi)有發(fā)貨，那么所購(gòu)產(chǎn)品全部免費(fèi)——而這在國(guó)內(nèi)是十分罕見(jiàn)的。

張并不盲從中國(guó)式的海外擴(kuò)張。海爾的產(chǎn)品并沒(méi)有首先銷(xiāo)往競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較低的東南亞和非洲地區(qū)，而是直接推向美洲和歐洲市場(chǎng)。他想讓公司學(xué)習(xí)如何去滿足世界上最挑剔的消費(fèi)者。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾的產(chǎn)品質(zhì)量甚至超過(guò)了日本最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。

通過(guò)認(rèn)真聽(tīng)取消費(fèi)者的需求，海爾公司節(jié)儉高效的工程師們?cè)O(shè)計(jì)出了許多巧妙的產(chǎn)品。比如給學(xué)生用的嵌在電腦桌里面的迷你冰箱，還有用來(lái)保持冰淇淋柔軟度的保暖式冰箱，以及為那些懶得去挖底部的美國(guó)人設(shè)計(jì)的兩層抽屜冰箱等等。

而張先生的這些努力也換來(lái)了豐厚的回報(bào)。自2000年以來(lái)，海爾的收入暴漲四倍，去年已經(jīng)超過(guò)人民幣1600億。稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)超過(guò)同期的6倍。波士頓咨詢公司發(fā)布的一項(xiàng)排名顯示，海爾已躋身全球最具創(chuàng)新公司第八位，排在亞馬遜之前。現(xiàn)在，如果傳言是真的，據(jù)說(shuō)私募股權(quán)巨頭KKR正在向海爾注資5億美元，占其投資份額的10%。

換做其他任何一個(gè)大老板都會(huì)滿足于現(xiàn)在的成就。但是對(duì)于張瑞敏來(lái)說(shuō)還是不夠。即使他已經(jīng)60多歲了，還是堅(jiān)持每天工作。他說(shuō)：“在過(guò)去，員工們都是聽(tīng)老板的，而現(xiàn)在，他們得聽(tīng)顧客的。”

此前，該公司的8萬(wàn)名員工一直在制造和銷(xiāo)售這樣的傳統(tǒng)領(lǐng)域里默默耕耘。而現(xiàn)在他們?nèi)急痪幣胚M(jìn)一種自我管理團(tuán)隊(duì)，叫做自主經(jīng)營(yíng)體。每個(gè)人將執(zhí)行許多不同的任務(wù)，自負(fù)虧盈。為了鼓勵(lì)開(kāi)放創(chuàng)新，自主經(jīng)營(yíng)體必須要吸引外部合作伙伴和資源。

如果一個(gè)有雄心的員工瞅準(zhǔn)了一個(gè)機(jī)會(huì) ， 那么他可以大膽地提出一項(xiàng)新產(chǎn)品的假設(shè)。而在這里，不僅員工，就連供應(yīng)商和消費(fèi)者都有選舉權(quán)。他們可以決定誰(shuí)來(lái)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理自己招募和組建他的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，每個(gè)員工都可以自由地加入或者離開(kāi)。

張瑞敏說(shuō)：“如果我們不挑戰(zhàn)自己，那么其他人就會(huì)來(lái)挑戰(zhàn)。”他確信，如果海爾能夠在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代繼續(xù)繁榮，那么它終將成為一個(gè)服務(wù)型的公司。他甚至希望建立一個(gè)用戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)提供更好的服務(wù)。

那么張究竟是如何在自由的自主經(jīng)營(yíng)體和公司高層對(duì)整個(gè)企業(yè)的管理之間掌握平衡的呢？實(shí)際上，他說(shuō)：“我們根本不需要平衡。一個(gè)不穩(wěn)定的動(dòng)態(tài)環(huán)境才是讓每個(gè)人靈活多變的最佳方法。”

海爾的一個(gè)中層管理者這樣說(shuō)道： “我們不能像皇帝一樣獨(dú)攬大權(quán)，而我也不介意這樣的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)閷?duì)于其他團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，我自己也是一條鯰魚(yú)罷了。這就是魚(yú)吃魚(yú)的游戲。”