醫院人力資源管理策略探討

摘 要：文章結合醫院的人力資源管控相關的知識，通過更新思想，開展規劃，以及招聘錄用等等的一些層次中展開了細致的論述，指出了當前管控的新方法，目的是為了帶動該項管控活動的發展。

關鍵詞：醫院；人力資源；策略

由于當前醫療體系改革活動開展的如火如荼，在過去的時候完全是福利機構的醫院，開始不斷的面向市場，此時就使得這些單位積極的開展改革活動，它們面對的環境不斷的變化。此時的人力資源在特定的層次中決定著單位的醫療品質和服務以及管控活動的品質。關注該項管控活動，提升資源的品質，對于單位的綜合發展，以及總體實力的發展來講都具有非常顯著的作用。所以，大規模的單位要想獲取發展，就要將該項改革活動放到非常關鍵的位置之中分析，不斷的完善思想，通過新的方法和措施來切實的開展好該項管控活動，提升單位的總的水平。

1 形成綜合化的管控思想

所謂的形成綜合化的管控思想，即從過去的人事管控中獲取思想的變化，實現意識性態度創新，使用有序綜合的措施，設置合乎單位進步的，具有創新意識的管控體系。將過去的管控變化到整體性的資源發展層次中，將關鍵借助引入發展為關注培養。當前的資源管控關注的是將人當成是關鍵點，其注重人格，切實的體現出人的能力和創新意識，關注自我價值。此時就規定在相關的管控思想上要切實的進行轉變。第一，要意識到優秀素養的工作者是知識的承載者，單位的管控活動要關注人，尤其是具有優秀知識的工作者。要將人當成是第一位的要素，將物質當成是第二位的要素。第二，要切實的結合工作者的具體性格和特征，該項管控活動要具有彈性，同時還應該確保管控具有人性化的意味，要關注個體的喜好和具體的規定，要和醫院的規定保持統一。該項管控活動是一種動態化的模式，其激勵工作者對資源開展投資等。第三，活動的關鍵點是工作者的熱情和創新意識等要素，在實際的事務的層次職工更為關注效率等內容。

2 積極的開展大規模單位的該項資源規劃活動

該項規劃活動就是為了合乎變化時期的單位對于資源的發展規定，結合大醫院的運作意義，經由論述其資源模式和外在的優勢特征以及面對的不利現象等和自身的優點以及缺點，并且分析今后的資源供給狀況分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行人力資源部門的職能性規劃，設置合理的人力資源方法，切實的開發工作者的潛在能力，確保單位和工作者的需求都能夠實現。

3 確保引進體系優秀，確保招聘步驟合理

應該設置綜合化的預警體系，要了解人才資本相關的具體狀態，避免人才流失現象出現，降低相關的風險。要想保證招聘獲取成就，最關鍵的就是確保總的步驟非常的規范合理。在招聘的時候要切實的分析規劃，要明確總的體系，從聘用信息的設置以及后續的測評等等的所有活動，都要認真的分析，合理的落實。在選取人才的時候要結合學歷以及工作狀態和活動水平等等來明確，招聘以及選取的意義是為了讓優秀的工作者開展合適的活動，進而體現出積極的意義。

4 構建團隊組織，實現充分授權

大型醫院要保持可持續發展，必須要構建團隊組織，培育團隊精神，實現組織的充分授權。構建團隊，首先要建立一個學習型的組織，通過學習才能交流知識，取長補短，發現和改正錯誤。使個人發展目標與醫院長遠發展目標相結合，達成共識，建立共同的愿景、價值觀和心智模式，增強凝聚力；其次要培養一支具有高技能、目標一致、有共同價值觀的員工隊伍；再次是改革人力資源管理部門的組織結構。構建團隊、培養團隊精神，組織授權是一個漸進的、動態的過程，從我院的實際情況看，具體可采取以下幾條措施：一是院領導班子、職能部門共同參與醫院的長遠發展目標的制定，并達成共識。二是針對員工個人目標，依據其能力分配適合的工作，以增強其工作的動力，使其個人目標逐漸與醫院的目標相一致。三是對臨床一線員工可以通過交流、調查問卷的形式，讓其自由表達對醫院管理發表看法和意見。授權的標志之一就是員工能自由表達對醫院管理的關注。四是對工作中具體進展方式達成共識。五是培養尊重員工的風氣。操作實施的關鍵是院領導要身體力行，帶頭執行，并建立與醫院領導層相互信任的良好關系，共同制定各自職務的目標、責任、權力。不隨意干預下屬在職權范圍內獨立處理問題的能力。

5 建立定量考核和定性考核相結合的考核機制

績效考核是對醫院員工勞動付出的一種反饋，同時是支付薪酬的重要依據。績效考核通常是指從醫院的管理目標出發，用一套系統的、規范的程序和方法對員工在醫療服務工作中所表現出來的工作態度、工作能力和工作業績等，進行以事實為依據的評價，并使評價以及評價之后的人力資管理有助于醫院管理目標和員工個人發展目標的實現。在實施考核中就必須要有一套能夠反映崗位特點和本人實績的科學的考核標準，堅持定量與定性相結合，定期檢查與不定期檢查相結合，督促與協調服務相結合，適時考查與年終考核相結合的原則。同時在實施考核中做到公正操作，對事不對人。醫院在實施績效考核中，重點要針對醫生、護士和管理人員等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內容和指標。其中，定性指標用于考核不可量化的工作，定量指標側重于考核工作的結果。通過定性考核和定量考核相結合，能實現短期目標和長期目標的相互促進。同時建立考核檔案，并把考核結果作為員工晉升、聘任、培訓與教育、薪酬分配以及獎懲的依據，通過績效考核來切實調動員工的工作積極性和挖掘員工的潛力。

6 不斷的發展當前的激勵體系和制約模式

經由不斷的發展目前的激勵體系和制約模式，進而確保個體的業績合理，確保單位的終極意義的實現，保證個體以及單位和社會之間能夠有序的發展。當開展激勵的時候，首先要設置綜合化的薪酬分批模式。大型醫院需要實行與崗位、技能、貢獻和效益掛鉤的薪酬分配制度，使醫院的薪酬對內具有公平性，對外具有競爭性。二是要實施多元化激勵措施。在拉開工資、獎金檔次的同時，應當根據各層次員工的具體需要制定出有特色的激勵方案，做到有的放矢，提高激勵的效果。三是建立完整的制約機制或約束機制，要求員工在醫療服務工作中的行為要符合職業道德規范和醫院規章制度，使其行為具有合法性和道德性。只有制約機制與激勵機制的相互配套與結合，醫院才能獲得預期的管理效果。

7 設置綜合化的聘用體系

此類機構要合理的用人，要切實的發揮出人的積極性，要設置組織模式和文化機制，通過文化等要素來開展好管控活動。通過分析當前單位制度的特征，設置綜合化的制度模式，比如勞動合約等等的一些要素，在訂立聘用體系的時候，要保證單位和工作者的權益都受到保障。經由引進競爭體系，機構的的所有的工作者，不管是他們的職務是高或者低，他們對于單位作出的貢獻是大亦或是小，都應該在同樣的層次之中，迎接單位的挑戰，積極地開展工作。要切實的提升工作者的責任意識，切實的發揮出他們工作的熱情。應該設置工作者可進可出，薪酬可高可低，優秀的工作者能夠顯現出來，整個組織都具有活力的用人體系。結合工作者的特點和性格以及個人的意識形態等，將其放到最為優秀的職務之中。而且，不斷的開展創新活動，要多用那些勇于創新你的工作者。