地毯之王

今年9月，位于長江出海口的江蘇南通市收到一份來自美國內布拉斯加州小城奧馬哈市的神秘禮物，伯克希爾·哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）子公司蕭氏工業集團—全美最大的地毯公司駕到了。

這家企業兩項令人矚目之處：一是地毯制造業垂直整合的零杠桿經營模式，二是奧斯卡晚會的紅地毯均由其編織。一種被稱為南希里根式的紅色—一絲藍色的奇妙紅色，這是奧斯卡晚會的紅毯。地毯被織出來時是純自然的白色，蕭氏工業的工人們花費五天時間染色，令其染色符合奧斯卡紅地毯要求。然后每年奧斯卡前夕，數噸重的蕭氏地毯被卡車準時運達好萊塢大道的杜比劇院，等待好萊塢明星們的檢閱，走秀之后，紅地毯又被卡車準時回收。鮮為人知的是奧斯卡紅毯產自被譽為世界地毯之都的道爾頓。

道爾頓一座美國佐治亞州西北山區的小鎮，人口僅僅只有大約八萬人，有一半人口均為拉丁美裔，但卻支撐起全美最大的地毯制造基地，每年為美國貢獻80%的地毯產量，在道爾頓150多家地毯工廠組織成全球最密集的地毯制造業，上萬臺機器同時運轉，由尼龍制成紗線再將紗線織成大片地毯。道爾頓起初以一種手工編織的小地毯而為名，此后因發明編織出地毯圖案的簇絨技術而成為新工業中心。

簇絨機日夜不休地工作織出年產上億平方米地毯。不遠處，田納西州的CMC簇絨機制造廠和TUSCO背膠線生產工廠生產著地毯的上游生產設備和原物料，構成世界上最發達的一座地毯小鎮。

蕭氏工業是道爾頓繁榮的縮影，從名為星球染業的染印廠起家，由克拉倫斯·蕭（Clarence Shaw）建立，其繼承人羅伯特·蕭（Robert Shaw）和J.C.蕭（J.C. Shaw）兩兄弟不斷拓展其業務，如今在全球范圍內年銷售額超過45億美元已是全球最大地毯生產商。

這是傳統的美式工業模式，垂直整合尼龍生產、聚合物生產包括聚酯材料制造、地毯生產設備制作、覆蓋全美的運輸車隊等，都將其變成全美最大地毯纖維生產商和地毯回收商，大大降低其制造成本。極致的地毯垂直整合體系令這家地毯商實現“零財務杠桿”經營。“1975年我加入公司時候，蕭氏是貼牌生產的OEM代工業務，年營收只有7500萬美元，如今我們早已從代工變成全產業鏈生產。”蕭氏工業集團主席兼首席執行官萬斯·貝爾（Vance Bell）告訴《環球企業家》。

轉型

這一時期至蕭氏收購美國第四大地毯制造商西點—佩珀瑞爾公司，成為全球最大地毯制造商，當時整個道爾頓都被震動了，超級蕭氏地毯帝國在美國西部的山溝里崛起。然而到2001年，道爾頓又發生了一件令人詫異的事件，已是全球最大地毯制造商的蕭氏，又被另一位美國西部富豪伯克希爾·哈撒韋掌門人股神沃倫·巴菲特（Warren Buffet）收購了。

當時，伯克希爾以每股19美元價格買下蕭氏80%股票，這一開價把蕭氏股價抬升了55%。此后，下市私有化時巴菲特要求羅伯特·蕭和當時的公司總裁朱里安·索爾（Julian Saul）兩人至少對蕭氏持股5%。他同時要求保留當前的管理層繼續運營公司。這都是標準的伯克希爾辦事慣例。

“當時沃倫·巴菲特有一條忠告：高筑墻，廣積糧，創優勢。這正是我們所要做的。我們不擔心過去或未來，只擔心能否為業務發展創造競爭優勢。”萬斯·貝爾告訴《環球企業家》。巴菲特說，“這是一項基礎行業，因為人們將會一直使用地毯，這是一個相當容易上手的行業”。

當然，即便地毯行業容易上手，但卻由于垂直化的生產鏈大大提高了其行業門檻。比如其競爭對手既要掌握生產背膠原料聚合物技術，又要掌握地毯生產環節最關鍵的簇絨技術—不同于交叉編織法，簇絨是在織物底布上用排針機在一個方向上編織，運用位置高低的不同來編織圖案。

簇絨工藝的誕生地正是佐治亞州道爾頓縣，同時這項技術也能運用于人工草坪的生產上。原本傳統的美式企業，在股神指揮下再一次強化了其從“原料到原料”的垂直整合力度。

如今在美國的辦公室、酒店、百貨商場都能見到蕭氏地毯的身影，而諸如可口可樂、諾基亞、霍尼韋爾這樣的跨國公司均是其長期客戶，在全球范圍內的辦公室地毯皆采用蕭氏地毯。

2001年，股神巴菲特在美國房地產泡沫起點時投資蕭氏工業。自2009年起，中國建筑市場超越美國一舉躍升成為全球最大建筑市場。蕭氏工業穩定回報率、財務零杠桿的頂級垂直整合生意模式適時殺入中國，不斷拓展其在亞洲的商業版圖。中國南通的地毯項目中，巴菲特要求蕭氏管理層復制美國大產業鏈循環制造模式，在江蘇南通投資建成超過兩萬平方米生產基地—這里10臺簇絨機、兩臺絡紗和整經機與背涂和切割共同組成了一條完整的生產線，地毯圖案被電腦設計成一串代碼連接到簇絨機，由機器針頭上下移動織成不同的地毯圖案。

在切割前，地毯也要經過特殊的處理，使得地毯表層變得不那么容易粘上雜物，每天20多名工人操作機器，即可織出5000平米的地毯。機器設備完全來自蕭氏美國的工廠。不過，南通還沒有生產尼龍的工廠，而是采取從美國進口。

這令亞太地區的地毯供應周期大大縮短，“在美國生產的時候，從下單到收貨大約需要12至18周，而如今可以在四至六周完成這個過程。”蕭氏工業集團亞太區副總裁杰夫·加洛韋（Jeff Galloway）告訴《環球企業家》。交期縮短意味著—過去消費者對于產品不了解、交期過長曾阻礙蕭氏在北美以外市場發展的因素隨即消失。

適應

萬斯·貝爾在南通工廠落成的9月第一次來到中國。站在公司上海辦公樓的窗前眺望著窗外的高樓，眼神中流露出一絲興奮。

此時的中國，地毯普及率并不高，如何培育地毯市場成為當務之急，商務地毯是一個突破口。目前中國辦公樓進入高速增長時期。根據高緯環球咨詢公司發布的數據，截至2013年上半年，全國20大主要城市寫字樓市場甲級寫字樓總存量將近3400萬平方米，而未來3年內供應量有望超過5800萬平方米。包括地毯、大理石、花崗巖在內的各種建筑材料在辦公樓的采用率將越來越高，帶來新的增長機遇。

尤其是如今的辦公室已經打破了過往的格子間模式，更加強調員工之間的協同工作，于是辦公格局轉變為強調功能性的開放式空間。此時，地毯的優勢便顯現了—由于加強了互動而制造出更多噪音都因為鋪上了地毯而降低，這正是地毯優于其他建筑材料的一大優勢。同時，進一步加大垂直整合的制造端力度。

地毯在新興市場普及率低的原因還在于其消費習慣的不同。

譬如在美國，人們購買地毯之后十分注重維護保養，而在中國，地毯的維護率非常低，消費者并沒有養成購買吸塵器去保持地毯清潔的習慣，而傾向于把地毯視為一次性消費品，大大降低了其使用價值。常年奔波于亞洲各地的杰夫·加洛韋發現地毯的清潔維護率在新加坡和香港卻很高，幾乎與北美的情況是一致的。“然而在中國，消費者買了地毯之后，很少去花錢維護，這也使得地毯并不是那么被青睞。”

進入中國市場起初，蕭氏遭遇水土不服。主要是中國商用地毯銷售模式與美國不同。

在美國，蕭氏通常把地毯直接賣給擁有決策權的建筑設計公司。比如，微軟裝修自己的辦公樓時，蕭氏只要找到負責裝修設計的公司，將產品銷售給設計師即可。這家公司能夠決定整幢建筑的裝修風格，具體到每一樣建材使用什么品牌，最終執行情況大約90%都會按照起初的設計來完成。在中國則不是這樣，實施過程中往往會有諸多變數，可能由于從設計到施工的過程中預算縮減了，一些全球品牌最終被舍棄，而降低檔次變成當地品牌，最終大約只有30%按照最初的設計來操作。

在中國銷售地毯是一件十分消耗時間的事情。因為購買者會受到多重影響，最終使用什么地毯需要聽取多方面的意見，誰具有決定性的話語權需要依據具體情況來判定。設計公司、建筑承包商、咨詢公司，甚至是一個朋友或是合作伙伴的意見可能都具有影響力，所以要搞清楚每一單生意的決策流程是怎樣的，然后銷售人員再去影響這些具有決策權的人。“在美國可能和三個人交談就可以達成交易，而在這里可能需要和六到九個人溝通。”杰夫·加洛韋向《環球企業家》解釋，在中國銷售地毯所花費的時間約是美國的兩倍至三倍。

回收

當然，這家從名叫星球染業起家的企業，也是絕不會放棄中國市場的。因此早在1998年其就在中國建立第一個銷售辦事處，起初蕭氏以慣有的美式思維在中國銷售地毯，結果成效不佳。它花了兩年的時間才適應了這套復雜的銷售流程。

但巴菲特收購后，蕭氏工業轉而復制其美式垂直整合優勢，打造中國的制造業護城河—方塊地毯便成了其在中國主推產品，這既是因為中國是世界增長最快的方塊地毯市場，又是因為在方塊地毯消費需求上，每年的增長率高達20%，已成為方塊地毯消費的第三大國。方塊地毯是指面積不足一平方米的塊狀地毯，在安裝時將其拼湊而成。

“即使我們是一家大公司，但也是巴菲特伯克希爾·哈撒韋的一部分，我們的運營更像是一個私營公司。”萬斯·貝爾告訴《環球企業家》，“巴菲特總在強調，我們要不斷地擴大護城河，關注加強自己的競爭優勢，不要過多介意這個月的數字或者下個月的數字。”

蕭氏工業集團中國工廠負責人諾蘭·豪威爾（Nolan Howell）告訴《環球企業家》：“南通工廠是仿照美國工廠建造的姊妹工廠，生產線、設備都與之雷同。”

不過，區別于美國工廠的一點是南通工廠尚未完善的材料可循環利用系統。這正是蕭氏引以為豪的“從搖籃到搖籃”的循環發展模式，幫助其實現了“零浪費”。

“我們知道在中國現在越來越重視可持續發展，對于可持續發展的技術采用率也越來越高。在蕭氏我們擁有從搖籃到搖籃的設計能力，這是我們的一大優勢。”萬斯·貝爾向《環球企業家》分析作為國際地毯品牌在中國市場的優勢。

據統計，自2006年以來，蕭氏已經回收了五億磅消費后的廢舊地毯，“從搖籃到搖籃”由建筑師威廉·麥克唐納和化學家邁克爾·布朗嘉特共同提出，原理正是效仿大自然的生態系統。

譬如，蕭氏地毯所使用的Eco Solution Q和Eco Works分別是一種纖維和底板材料，纖維和板材都是在設計前端就考慮到的循環原料。收集廢舊地毯通過加工處理，再次成為可以使用的原材料，然后將這些材料再投入生產，產出各類地毯。通過這樣的技術對材料進行重復使用，然后在物料的循環過程當中，盡可能地排除浪費，讓舊地毯獲得新生。

進而蕭氏回收的地毯，85%可再轉化成地毯、14%變為可發電能源，剩下的1%轉變成了其他產品，而不再像過去那樣，直接變為垃圾被掩埋。在廢舊地毯回收利用和生產方面，蕭氏的回收量大于任何其他的地毯生產商回收總量。它將回收的地毯放入熔爐將其高溫熔化，由于沒有改變地毯的化學成分，溶化后的各種物質分離后大部分都能再次投入到地毯原料的生產。這不僅兼顧了環保，還為其繼續生產提供了原材料—雖然其中的技術和設備并不那么便宜。

然而，可惜的是支撐這一新模式的設備暫未投放最新建成的南通工廠。“這是因為現在亞洲還沒有達到如此大的規模，并且許多亞洲消費者對于地毯回收還沒什么概念。”杰夫·加洛韋（Jeff Galloway）告訴《環球企業家》。事實上回收是不會給客戶錢的，但是由于如果要把地毯去丟棄或是焚燒，依照美國的規定需要繳納垃圾處理費用，而直接由蕭氏回收，實際上能為客戶節省一筆錢，也節省了新地毯的原料成本，體現制造業極致產業鏈的成本優勢。

因此，蕭氏需要培育當地消費者地毯回收的習慣。只有當人們都習慣將地毯回收處理，再進行設備投資才能有效執行“從搖籃到搖籃”。否則就會面臨工廠設備一切準備就緒，卻無人將地毯送來回收，機器長期閑置的浪費狀況。蕭氏計劃兩年后再引進全套的回收設備，在當地實現地毯工業的“從搖籃到搖籃”。

如何去教育回收呢？在美國，每當人們需要回收地毯時，只要將地毯轉到背面，撥通印在地毯底背上的那串回收電話號碼，蕭氏的工作人員就會開著一輛卡車親自上門收取廢舊地毯。當然前提是回收的量需要大于450平方米。蕭氏也希望這一回收模式能盡早在亞洲實現。目前亞洲地區的地毯依舊需要集中回收，然后在港口城市以海運集裝箱的形式運回美國的工廠，進行統一的回收處理，且回收最低限量為5000平方米。

蕭氏始終都在強調自己是綠色企業的形象，其似乎十分在意這些。根據美國Floor Focus專業雜志對設備經理人的調查顯示，自2006年以來，蕭氏就是排名第一的綠色地毯生產商。南通地毯工廠將成為中國第一個獲得“從搖籃到搖籃”認證的地毯生產廠。與此同時，這家工廠正在通過LEED美國綠色建筑評估體系的評估。

設計感亦是蕭氏希望區別于其他地毯公司的產品屬性。這也被認為是其進入中國市場與本土品牌競爭的重要籌碼。自2002年以來，蕭氏連續12年獲得美國商用室內陳設博覽會（NeoCon）最佳產品設計獎，壟斷地位毋庸置疑，在美國總部大約50名設計師遍尋世界靈感，如同藝術創作一樣創造每一季的地毯新品。蕭氏最奢華的地毯系列—絲綢系列，正是四名設計師遠赴泰國從當地人的絲綢紡織中得到靈感，設計出如同絲綢般質感的地毯系列。

為此，蕭氏特地采用特殊的紗線研制出一種尼龍，再經過色彩、圖案的搭配，使其達到絲綢的效果。“我們的最大挑戰是如何不變成‘商品’，因為商品意味著所有東西都一樣。我們的設計就是與其他地毯區別，希望產品像Gucci一樣永遠有新鮮與眾不同的設計。”杰夫·加洛韋說。

最新的一款設計是八角形的方塊地毯，在商務樓中通過顏色搭配區分出設計感的辦公空間。盡管這些看上去還有些前衛先鋒的設計概念有些超前，不過萬斯·貝爾（Vance Bell）卻對這片市場充滿信心。

南通工廠的垂直整合已跨出巴菲特寵兒蕭氏工業中國成功的第一步，未來蕭氏地毯在中國的生意也會變得更加容易。