另辟蹊徑

10月的一天，在位于北京房山區中糧萬科長陽半島的“第五食堂”內，等候購餐的人們排起了長隊。他們大多是小區的住戶，還有來自底商商鋪的職員。一餐20元左右的飯菜很受他們的歡迎。

“第五食堂”最早出現在2012年6月，萬科集團（簡稱萬科）旗下首家社區食堂出現在深圳坂田萬科城，位于東莞金域藍灣和北京長陽半島的兩個食堂也先后營業。這是萬科近來定位自主社區商業化開發之后自創的一個連鎖產品，食堂根據各地消費習慣設置運營方式，力求更貼近老百姓的口味。其他的還包括社區菜市場的幸福街市，引進華潤萬家，開設洗衣店、藥店和銀行。這些被萬科統稱為“五菜一湯”。長陽半島是萬科進行社區商業化的一個試點，未來這一商業標配模式將會更多地出現在其開發的住宅小區之中。

事實上，從2010年開始，萬科逐漸向商業地產方向傾斜。與萬達一貫偏好的高端商業地產開發方向不同，萬科在幾經摸索之后終將服務社區的商業地產理念作為未來重點拓展的方向。不久前，萬科集團副總裁毛大慶在公開場合表示，目前萬科的商業更多是為社區服務，主要是做一種有規則的貼身服務式的社區生活必備，重點包括“鄰里家”和“生活廣場”系列。

萬科這一連串的最新動作也事出有因。在過去十年里，由于輪番的調控，特別是限購令出臺后，傳統的地產企業視商業地產為轉型的救命稻草。他們紛紛寄望于開發集星級酒店、寫字樓、公寓、購物中心及高檔住宅等為一體的“城市綜合體”，類似萬達廣場模式。而其他行業的巨頭似乎也將商業地產視為誘人的蛋糕，從中分一杯羹。例如紅星美凱龍就將斥資千億元，到2020年欲建100個“城市綜合體”。與此同時，娃哈哈、蘇寧、雨潤控股、新希望、京東商城等也蜂擁而至。

但硬幣的背面是，預計到2015我國的商業綜合體數量將達到3500多個，這將形成同一時間點、同一區域的同質化競爭，供大于求。換句話說，一旦資金鏈斷裂，商業地產將出現上世紀九十年代“爛尾樓”現象。

這肯定讓人夜不能寐。星浩資本CEO趙漢忠向《環球企業家》表示，相對于旅游、養老、健康等為主題的地產領域，萬科進入以社區商業為主題的細分市場是一種創新，這一領域在國外有著很大的市場。這一次，與其將此看成是萬科的一次轉型，不如看成萬科對未來商業地產的一次另辟蹊徑的探索。盡管它對行業分化的影響結局尚未可知。

被動的選擇

選擇社區商業作為切入點是萬科務實的選擇。國信證券地產行業首席分析師方炎跟蹤研究萬科多年。在他看來，萬科之所以有這樣的選擇還是因為其看到了以城市綜合體為核心的商業地產風險。

近幾年來，發生在北京、沈陽和東莞等地的商業物業危情接連不斷，眼下位于深圳的綜合體商業已隱現泡沫風險。在那里，動輒10萬平方米以上的商業體正加速競相入市，而一些新開業的商業體大量出現鋪位空置、人流量不足的現象，開發商正陷入招商困局。“萬科正是看到了這些風險，才去定位其他的方向。”方炎對《環球企業家》說。

與萬達等開發商不同的是，萬科一直以來傾向于購買非區域中心的大盤。但在此區域構建大型商業并不現實，這注定其定位社區商業服務會更切合它的實際。從另一個角度看，萬科從未放棄住宅地產的原有方向，這讓其在總量上略勝一籌。一般情況下，每一個住宅小區都規劃有商業配套。過去，萬科通常會把商業部分全部賣出回收資金，如今留下一部分來由其統一運營，這是一個頗為順手的事情。

香港的領匯基金是這方面的先行者。它將社區商業資產注入上市，成功運作了社區商業的盈利模式。領匯基金通過大量收購舊有商業，定位大眾基礎消費，統一招商持有管理，借助于規模優勢，形成了效益可觀的資產包。它的項目大多靠近擁有大部分人口的住宅區，業態集中于餐飲、日常必需品。目前萬科所計劃的正是持有一部分社區商業，通過統一招商、集中管理來樹立品牌形象。

豐沛的資金也是萬科選擇這一模式的底氣。不同于資金回收周期較短的住宅地產，商業地產從建成到招商、再到盈利和回收成本，一般會經歷五六年的周期。到目前為止，萬科還沒有從社區商業方面賺取明顯的收益，這也得到了萬科高層的證實。但這對萬科不算什么—僅2013年上半年它就獲得了37.3億元的凈利潤，趴在賬上的現金更是多達470.1億元。“現在萬科完全可以沉淀一部分資金來專門做社區商業。”方炎說。

對于一些資金鏈緊張的開發商而言，相對社區商業模式，開發綜合體的效率一般會立竿見影。中國商業地產聯盟秘書長王永平向《環球企業家》表示，目前國內大部分綜合體開發主要包括住宅公寓和商業部分，通常情況下開發商賣掉住宅公寓部分便可以回收大部分資金，這使得其低成本或者零成本持有商業物業成為可能。這種狀況要明顯勝于會沉淀一部分資金的社區商業模式。

高效的運營需要專業的管理，這對所有自持物業的開發商而言都是一道需要跨越的門檻。領匯基金便是這方面的佼佼者。不過，萬科在此方面還有提升的空間。在萬科長陽半島住宅區的祥和街4號院南向有7家底商，其中5家均為房地產中介公司，其他商鋪的經營內容也和其他住宅區并無明顯區別，并且一部分仍在空置。這一狀態顯然和毛大慶所表述的商業運營力求貼近日常生活、提升居住品質的特色定位仍有一定的差距。

在中國，一個不可忽略的要素是政府規劃對房地產商開發模式的影響。目前政府規劃部門對土地的管理不僅僅是總量控制和位置，還有土地的性質和用途，甚至包括外形和外立面建材。方炎表示，在這種管理下，開發商并沒有多少主動權。“具體怎樣的開發類型不是開發商說了算，而是政府說了算。你要不拿就沒地兒。假如北京規劃部門就批了一塊綜合體的地，如果開發商想在北京有所拓展，別無辦法只有拿了。”

眼下，對大部分開發商而言轉型社區商業模式并不是一件簡單的事情。在王永平看來，盡管以綜合體為代表的商業地產在電商的沖擊下正面臨著泡沫化、同質化和邊緣化的風險，但這并不代表全無機會可言。“商業因為具有替代性強的特點，總體上具有空白性、創新性和競爭性機會。開發商需要根據土地特點來進行準確定位和選擇合適的商業機會。”