做“思想者”不如做“先行者”

大多數關于提高企業經營業績的理論，都假想存在一種絕對正確的管理方法?！白吭健?、“勝任”以及“最優做法”等理念的盛行，就證明了這種理論在企業管理人員心中的牢固地位。在他們看來，企業的成功被視為遵循某個標準行事的回報。

手工技藝，比如烹飪、陶器制造以及園藝等是有一定標準的。但對于體育和商業等存在競爭的活動來說，顯然沒有固定的標準。在憑技術取勝的游戲中，沒有所謂的“正確方法”，也沒有一種標準的勝出之道。競爭的意義在于檢驗一種智慧是否行得通，而不是證明是否有一種普遍性的理論或制勝秘方存在。象棋大師之所以能夠獲得大師稱號，并不是通過運用某種“最優做法”獲取的。這些在殘酷競爭中獲勝的人，不會被所謂的絕對標準束縛，他們是由自己的主宰，是自己的君主。

營銷錯覺

在制定發展規劃的時候，大多數企業都會把自己的營銷戰略，建立在一種優勢產品的基礎之上，在營銷過程中不遺余力地向消費者解釋這種產品超越競爭對手的特性。寶潔公司采用的就是這種營銷戰略。

大多數研究部門和業務開發活動，都普遍信奉這種理性的辦法。人們賦予營銷的角色，就是竭力說服潛在客戶，改變他們的品牌偏好和購物習慣。

但是，這種戰略存在一些問題。人們在選擇競爭基準的時候，依據的是一種錯覺。他們錯誤地認為，消費者的購買決策是建立在對商品質量進行客觀檢驗的基礎之上，想當然地以為只要商品質量好就不愁沒銷路。而實際情況卻是，消費者在形成購物偏好的過程中，會受到多重暗示的影響，而不僅僅是以商品本身的質量為決策依據。

20世紀80年代初期，百事可樂在北美的市場份額，從1972年的4%增加到11%，而可口可樂在這一地區的市場份額，從1972年的18%下降到12%。在之前舉行的味道“盲測”中，消費者普遍認為，百事可樂的味道優于可口可樂的味道。為此，可口可樂采取了應對措施，推出了所謂的“新口味可口可樂”，試圖奪回市場，但最后以災難性的失敗而告終。

馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）在其暢銷書《眨眼之間》中針對可口可樂的慘敗，進行了這樣的分析：“失敗的原因不是他們過于在意口味測試。口味‘盲測’這個理念，本身就是不正確的。因為在現實世界中，誰都不會在一無所知的情況下飲用可口可樂。我們在品嘗可口可樂的時候，不由自主地聯想到它的品牌、形象、罐子，甚至想到了其顯眼的紅色商標?！?/p>

消費者對自己過去的選擇，都投入了一定的情感。他們喜歡自己了解的東西。如果消費者對一種商品不熟悉，認為自己一旦重新選擇，就會承擔一定的風險，他們就會傾向于選擇自己熟悉的商品。消費者喜歡不斷地驗證當初選擇的正確性。

比如，他們會說“我一直用的都是‘別克’”。換句話說，消費者對原來熟悉的品牌的確具有忠誠度，但這是因為在更大程度上，他們之前的消費習慣能夠很好地滿足自己的需要，讓他們感到欣慰。

創造市場

市場的后來者往往認為，要贏得客戶，就必須打敗現有的市場領導者。于是，他們推出質量更好的產品，雄心勃勃地要驅逐當前在市場上占有主導地位的同類商品的供應商。

市場的后來者往往試圖迎著重重挑戰，轉變消費者的忠誠度，改變他們的購物習慣，扭轉他們的品位和偏好。但消費者轉換品牌并沒有供應商想象的那么簡單。消費者很少會放棄自己鐘愛的品牌，再去選擇另一個品牌。

雖然消費者有一個最喜愛的品牌，而且選擇該品牌的次數最多，但他們會在同類商品中選擇三四個可以接受的品牌，不時地循環重復選擇其他幾個品牌。換句話講，消費者看似轉換了品牌，實際上只是在有限的幾個品牌中循環重復。

人們不是忠誠于某一個品牌，但會忠誠于少數幾個已經選定的“保留品牌”，尤其是最喜愛的品牌，在同類商品中，75%的選擇都獻給了這個品牌。更重要的是，人們不喜歡改變自己的習慣。人們一般會選擇自己了解的品牌，并保持長期的忠誠。

雖然90%的市場后來者采取的競爭戰略，都是通過“價格更低、質量更好”的產品搶奪市場份額，但這種做法幾乎注定是以失敗而告終的。努力從當前的市場主導者手中搶份額，不如創造一個新的、不同的市場。

大多數市場領導者認為，自己之所以能夠占據領先地位，是因為他們目前主導、防守的這個市場，最早是由自己創造出來的。資本主義為人稱道的活力不僅僅來源于不同企業在當前市場上的競爭，在更大程度上來源于全新商業模式的發明，以及所有行業的涅槃重生。換句話講，戰略的意義不在于進攻或防守市場地位，而在于創造或毀滅某個市場。

爭當先行者

還有一點也很重要，即明確界定“第一個進入新市場”，或者經濟學家所說的“先行者”究竟具有什么意義。這折射出“發明者”與“創新者”之間的區別。

發明者將新事物帶到這個世界上，而創新者卻能利用發明者帶來的新事物解決人們面臨的重要問題，這是一種稀缺的能力，也是更為艱巨的任務。因此，最先提出新理念或者推出新產品者，不一定能享有 “先行者”的優勢。

誰的產品和服務能夠最先贏得用戶的青睞，并由此獲得客戶認可，誰就能享有“先行者”的優勢。只有市場才能決定誰是“先行者”。

上述觀點類似于康斯坦丁·馬基迪斯（Constantinos Markides）和保羅·格羅斯基（Paul Geroski）這兩位戰略專家、作家提出的“快速的第二名”的論點。他們指出，大多數市場領導者并不是最先發明新技術的人，而是那些能夠最先改進并利用這些技術大規模地提供暢銷產品或服務的人。

比如，“網絡售書”這個理念是查爾斯·斯塔克（Charles Stack）于1991年提出來的，他是俄亥俄州一個書店的店主。但直到1995年亞馬遜開辟了在線售書市場，斯塔克的這個理念才被轉化為一個大規模市場。因此，在網絡售書這個市場上真正的“先行者”是亞馬遜，不是斯塔克。在網絡售書的發展歷程中，斯塔克扮演的角色只是“第一個思考者”。

具有創新才能，并且率先發明新技術，也未必能成功地創造市場。創造市場在更大程度上取決于企業家的能力。只有具備這種能力，才能將新理念轉化為深受消費者青睞的、價格適中的產品，并在市場上銷售。

一旦一個企業確立了自己的市場開拓者和領導者地位，那么它的地位將是難以撼動的。如同一座山一樣，市場也具有自己的“頂峰”，而且消費者對于高居市場“頂峰”的品牌有一種不理性的、持久的情感。

要想替換掉一個固有的市場領導者，你需要的不僅僅是技術上的優勢。如果這個領導者加大投入，以維持其銷售優勢和市場主導地位，那么要驅逐它就更不容易了。這種領導地位具有內在的自我鞏固特性。從這個意義上來講，市場是歸品牌領導者擁有的。

責編：劉媛 E-mail：liuyuan@ittime.com.cn 漫畫：陳菁蕾 校對：媚子

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總裁聲音

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——日本著名實業家稻盛和夫認為心靈決定人生，如果是企業經營者還會決定經營業績。

大部分民營企業，尤其是小微民營企業，都是成群結隊的野狗，靠市場規律自生自滅，為一根骨頭或者一堆屎而去爭搶，這就是市場規則。

——零點研究咨詢集團董事長袁岳不絕對地主張野狗規則，但反對寵物狗主流規則，因為在寵物狗規則下，市場的手就會疏離荒僻，而裝錯在政府身上的手就會變得越來越強。