“錯誤”能助我們叩開商機之門

如果你曾坐過飛機，服用過抗生素，或者使用過核電站發的電，那么你就對錯誤的力量有了親身體驗。所有這些發明，都源于睿智見解的一兩次閃現，以及多年累積起來的錯誤答案、絕境和過失。

回想一下，你最后一次嘗試新事物的情景，不論是掌握一門語言，學會一種新的體育運動，還是創立一家公司。在這個過程中，你有沒有犯過錯？在你邁向目標的途中，這些錯誤起到的是幫助還是阻礙作用？從洞察到發現，幾乎從來都不是一帆風順的。

科學、技術、經濟學和藝術領域中的大部分突破性成就，都是由錯誤判斷和錯誤傾向所組成的漫長而曲折的道路。實際上，人類的生存依賴于隨機變異的錯誤機制；要是我們的進化過程中不出現一些波折和逆轉，就沒有我們的存在。

錯誤的定義偏差

讓我們先來給錯誤下一個全面的定義。《韋氏詞典》把錯誤定義為“一種源于判斷失誤、知識欠缺或疏忽的失當行為或陳述”。這個簡單利落的定義，依賴于一種簡單的、以結果為基礎的真理標準。它缺少細微差別，而且無法對僥幸事件或足夠好的答案作出解釋。

如果接受這個定義，我們就必須把任何未能達到目標的預測或行動——從足球員射門失敗，到經濟學家預測國民生產總值的增長率為3.1%但實際卻為3.09%，看作是一次錯誤。

離開純理論的世界，再看看關于錯誤的定義是如何容納陽光和空氣的。假設有一位銷售員，他可以來自任何行業。為了弄清楚這位銷售員是否犯錯，最簡單的方法就是看他是否完成了利潤目標。這是一種以結果為基礎的、判斷這位銷售員是否容易犯錯的方式。

如果以過程為標準來思考問題，我們將必須審視各種銷售決策是如何作出的。這位銷售員是怎樣分配時間的？他對關鍵客戶做了怎樣的假設？他所銷售產品的哪個方面是他在重要會議上強調或者沒有提到的？

一旦我們收集完所有這些數據，接下來必須要判斷的就是：在作出一系列小決策的過程中，這位銷售員是否在犯錯。此外，我們還需要評價他是否有充足的、可以或本應幫他避免錯誤的信息。很明顯，這并不是個容易的命題。

此時此刻，你也許正在想：畢竟，那種以結果為基礎的關于錯誤的定義，可能并沒有這樣糟糕。倘若我們注重的是結果而不是過程，那豈不是更簡單，也更加客觀？以結果為基礎的關于錯誤的定義，看上去更合理、更恰當，也更容易確定。

當然，這樣做更簡單，也更客觀（盡管有時表面上客觀的數字可能是偽造的）。但是，這種基于結果的方法更有可能讓你得出關于一個人表現的錯誤結論。這些因素都有可能讓我們無法認清決策的性質，致使我們偏離真正理解他人判斷的路徑，然后過快地得出實質上不正確和不公正的結論。

接受錯誤

對多數人而言，問題并不是他們犯的錯誤太多，而是太少。如果向你認識的幾位老年人，打聽一下他們最后悔的事情是什么，那么多數人都會認為是沒有嘗試，即未能去做某件事，而非做錯了某事。人們會很快異口同聲地說，通過回顧過去，一個人可以從錯誤中學到很多東西，而且，有些錯誤也會因此而具有很大價值。

在行政管理課程班上，當我向一些有經驗的管理者詢問他們從生活中哪些方面學到的東西最多時，他們通常會說“錯誤”。我回答說：“既然錯誤對你們來說這么有價值，那么你們為什么不多犯一些錯誤呢？”這時候，他們往往會轉過身來，用疑惑的眼神看著我。關于有目的地犯錯的想法，隨時隨地都可能與那些旨在減少錯誤的零容忍管理方式背道而馳。

本田宗一郎說，成功意味著99%的失敗。正如我們看到的，成功的投資者和領導者，通常會創造一些條件，隨著時間的推移，它們會引起富有成效的錯誤。他們精心策劃環境，使其中的機遇和洞見撞在一起并擦出火花，從而創造自己的運氣。

看看詹姆斯·戴森爵士的例子，他發明了一種史無前例的新產品，即曾經風靡市場的無袋式真空吸塵器。經歷15年的失敗，戴森一共試制了5127種原型。他向《快公司》雜志描述了自己的實驗過程：“總共失敗了5126次，但是每次我都有收獲。”他繼續說，“有人教我們用正確的方法做事。但是，如果你想發現一些別人還沒有發現的東西，你就需要用錯誤的方法做事?！?/p>

這說明，錯誤能使我們變得更加明智。一個錯誤，不論是偶然發生的，還是經過設計的，其最大優點是能夠戳破虛假信念的泡沫，從而開創新的前景。同樣，我們必須接受錯誤，并把它們看作是超越我們正常觀察途徑的發現之門。

不幸的是，我們所處的體制，讓這一想法成為難題。我們的學校和組織機構，都是為效率和秩序而設計的。這都是些很好的原則，但很少鼓勵人們出錯，不論這種錯誤是英明的還是愚蠢的。許多公司都在為消除錯誤而努力，他們聘用咨詢師，并且依賴諸如六西格瑪之類的極其復雜的管理手段。

而我在為一家有名的制藥公司提供咨詢時，用了相反的方法。該公司擔心正在接受他們一期鑒定的實驗藥品的高效性。我建議請負責篩選化合物的科學家和復核委員會設計旨在證明這種化合物很可能不過關的臨床試驗。

這種方法導致了與以往不同的試驗設計，它對潛在利益關注較少，而對毒性或其他副作用關注更多。該方法還確定了與病人可能更早服用的其他藥物的相互作用，以及使用舊方法時只會出現在后期測試階段的額外風險。

結果證明，該方法對這家制藥公司大有好處，有助于他們找到與初始假設和期望相反的證據。

英明的錯誤

當然，我們也從不缺乏愚蠢的錯誤?！敦敻弧冯s志曾經匯編過一張錯誤清單，上面都是些明顯的錯誤，其中包括：在2008年市場崩潰之前，美林公司投資了次級抵押貸款；美泰公司召回了2000萬件含有鉛涂料的中國產玩具；由于給一位病人動腦顱手術時偏離了正確位置，一家羅德島醫院在不到一年時間內，面對第三次罰款。

一年一度的達爾文獎，已將致命錯誤分析上升為一種令人毛骨悚然的儀式。他們每年都會把追授獎頒給那些因自己所犯的愚蠢錯誤而死去的人；他們認為，這些錯誤可以“對基因庫起到氯化消毒的作用”，或者“對獸群起到精選作用”。

當我們把目光從這些錯誤中移開，會發現還有一種英明的錯誤。例如，生意上的一些大失敗，只有到后來才會轉變成巨大的成功，如麥當勞的草裙舞漢堡（1962）、蘋果公司的麗薩電腦（1983）、可口可樂公司的新可樂（1985）。

不過，英明的錯誤所具有的高收益，通常只會隨著時間的推移而增加，而不是在犯錯的那一刻就被給予。也因為如此，我們很難把它們和無關緊要的甚至是嚴重的錯誤區分開來。

但有一點是真的，那就是：我們力圖消除自己生活中所有錯誤的做法，同樣意味著我們會犧牲那些有價值的錯誤。我們需要讓一些糟糕的錯誤進入我們的生活，也是為了能夠得到一次好機會，去創造英明的錯誤。這就是挑戰：如何在你的愿望和風險容忍度的基礎上，以最好的方式作出權衡。

一旦我們認識到并非所有的錯誤都相同時，挑戰就變成了：哪些錯誤需要鼓勵，哪些需要遏制。我們可以把英明的錯誤看成是購買期權，它類似于金融看漲期權，因為你現在花費小成本的目的，就是為了以后有機會學習或得到更多東西。

然而，和真正的選擇不同的是，英明的錯誤不可能提前被很容易地模式化或最優化，因為你是在自己的知識范圍內采取行動。此外，如果你確實以分析的眼光來看待它們，那么，英明的錯誤就會以一種否定預期回報的方式結束，并且，被你的大部分同事所拒絕。這就要求一種直覺因素，以及一種贊許的態度，以便從更深層次檢驗你的想法，而不僅僅是理性判斷。因為，直覺可能有著深層缺陷，所以，避免愚蠢的錯誤，也是非常重要的。