如何利用“人際觸點”管理公司

2001年，食品巨頭金寶湯的股價大幅下滑，遠遠落后于標準普爾500指數；核心業務損失慘重，員工敬業度低于2∶1，管理系統幾近崩潰，公司瀕臨破產。在這樣的情況下，我出任公司CEO。2003年，我對領導梯隊進行嚴厲改革，350名高管中有近300名離職。2009年，金寶湯銷售額、收益率和市場占有率連續5年以兩位數的百分比迅猛增長；核心業務蒸蒸日上，且多元化穩健發展；員工敬業度上升至12∶1；如今，公司培養出的大批領導人才與2萬名員工，共同推動金寶湯成為最具社會責任感的世界一流食品企業。

而改變金寶湯命運的，正是一個個短暫的且隨時可能與之擦身而過的“人際觸點”。充分利用每個與員工真誠互動的機會，“對事態度堅定，對人充滿溫情”，可以使整個團隊更忠誠、更高效。

有關人際觸點的領導理念，是為了讓你能夠隨時親臨一線，并相信無論出現什么情況，你都能以一種有益于他人、自己以及整個組織的方式處理。人際觸點并非意欲取代你在以往工作中曾經行之有效的領導模式，而是旨在為它們注入更多活力，使你在當今變幻莫測的市場環境下，帶領企業取得更卓越的成就。

領導藝術是一門深奧的藝術。作為領導者，你必須不斷達到并且超越既定的目標。為了做到言出必行，你必須隨時隨地作出決定，并激發員工的熱情。

言行一致

每一位領導者都應該有自己的行為準則，即讓自己在每一次人際觸點中始終言行一致的一系列規范。假如你的行動總是前后不一，你就可能成為變色龍式的領導者。

克萊頓是某大型商業組織的總裁，該組織年收入超過10億美元。在他看來，最重要的事情是要對他人表示尊重。在牙買加，如果你想對他人表示尊重，進行交談時，一定要讓雙方暢所欲言，直到這段談話自然而然地告一段落。但后來克萊頓發現，對于遲到的態度，美國人和牙買加人截然不同。在美國同事看來，遲到是對他人的不尊重。問題在于，牙買加文化教給他的是一種觀念，而美國的工作環境需要的卻是另一種態度。克萊頓并沒有因此改變自己的行為準則，不過為了對他人表示尊重，他懂得了這個道理：為了做到守時，有時需要縮短人際觸點的時間。

馬歇爾·古德史密斯曾經對許多來自世界各地知名公司的總裁進行過培訓，并著有《管理中的魔鬼細節》。他曾面向5萬多人展開調查，問他們的表現與自己的同事比較如何，有70%的人把自己排在了前10%。我們都知道，這在數學上是不可能的。

該怎么解釋這種現象呢？答案就是，人們更喜歡傾聽那些對自己表示贊許的正面意見，而忽視其他反饋信息。有鑒于此，如果你真的想取得進步，就需要設法從一個更客觀的角度來認識自己，并且對自己坦誠相見。借用思想家拉爾夫·沃爾多·愛默生的話來說，那就是：“無論別人對我們耍什么花招，我們都不能對自己耍花招。”

我們最大的挑戰，正如《信任的速度》作者史蒂芬·柯維所說的那樣，是一種叫做“偽行為”的東西。你也許覺得自己說話坦率，但在人際觸點中，難道就沒有人見到過你旁敲側擊、吞吞吐吐，或者歪曲事實的時候嗎？當你的團隊成員發言時，你可能始終聚精會神，但當其他團隊的人們站起來講話時，你難道就沒有低頭看過手機或者回復短信嗎？

每一次人際觸點都是一個小考驗：你倡導大家開誠布公，但你真的想讓人們直言不諱嗎？你提議大家爭奪主動權，但你真的想把權力拱手相讓嗎？如果你能做到言行一致，人們就會認為你值得他們信賴。

在這個過程中，如果你遭遇了挫折，他們會停下來看看你接下來怎么做。這時，如果你能挺起胸膛，保證會做得更好，他們就會毫不吝嗇地伸出援手。如果你信守承諾，他們就會對你產生信任。作為領導者，你的目標就是在每一次人際觸點中始終做到言行一致。

用心作決策

大多數人覺得需要將每天在工作中遭到的一次次打擾減少到最低限度，但我認為，這些打擾才是真正的工作。如何對待這些打擾，最終會決定他是否能夠親身參與并領導整個企業并獲得成功。英國作家羅伯特·格雷夫斯有一段詩句：“斗牛評論家們在看臺上排排端坐，巨大的斗牛場座無虛席；但真正了解情況的人只有一個，他就是場地中央的斗牛士。”作為領導者，需要成為那個斗牛士。

在人際觸點中，有時候你可以干脆利落地做出選擇，因為你只需要搜集最可靠的數據，對其進行分析并作出決斷。但大部分情況下，你要考慮的不只是數字。比如，有關數字顯示你應該朝某個方向走，但你清楚地知道，這樣做只會與你的目標南轅北轍。如果出現這種情況，你就要相信你的直覺，堅持自己的原則。也就是說，只有既用腦又用心，你才能作出明智的選擇。

4個月前，約翰剛剛升任某跨國公司供應部門的副總經理。不久，他負責的一家工廠有位工人猝死。雖然不排除死因與工作有關的可能，但更可能的是他長期患有重癥引起的。

事件發生后不久，約翰參加了一次會議，與會的還有公司首席財務官和負責保險政策的副總裁。保險部的工作人員說，由于無法證明是工作原因引起死亡，所以公司可以選擇拒絕支付這名工人的撫恤金。“如果否決項索賠，公司可以節省100萬美元的資金。”因為當時預算吃緊，100萬美元可是一大筆錢。

按照正常邏輯，約翰應該支持這項提議。然而，在此之前，約翰曾經擔任過工廠經理，對他而言，這件事不是邏輯問題，而是原則問題。他說：“每天早上，工廠的經理都要看著工人們充滿譴責的眼神；每個星期天去教堂祈禱時，都會看到這名工人的妻子。所以，我們必須進行賠償。”在這樣一個關鍵時刻，約翰選擇了用心去領導，不僅贏得了人們的信任，而且這個人際觸點也迅速產生了巨大的擴散效應。

必須考慮影響

但是，我們所說的用心領導，并不是指凡事偏向個人，而是意味著當你需要態度堅定地做出決定時，必須敏銳地考慮到這一決定會對當事人產生怎樣的影響。也正因為如此，很多領導者都難以做出這種艱難的決定。

這也是我出任金寶湯CEO后在第一個財政年度所面臨的困境。當時的經濟形勢已經十分緊張，更糟糕的是，就在這個節骨眼兒上，我偏偏發生了一起嚴重車禍。幾個月來，我的團隊替我分擔責任、支撐局面，并且做得相當不錯，他們的表現大多達到了甚至超出了原有預期。但到了年終，我和董事會認真研究以后，卻發現我所在團隊的表現低于公司平均水平。

當時讓我感到不安的是，雖然團隊的表現低于公司平均水平，但因為超出了原有預期，所以團隊的領導者計劃給員工的評價是中上。這讓我感到非常矛盾。因為當我躺在醫院病床上時，是他們在公司努力工作，幫我渡過了這個難關。但現在我的回報卻是：“謝謝你們。你們雖然表現得不錯，卻還不夠出色。”要知道，我真的認為，我們應該做得更好。

在經過長達兩周的審議后，我給自己和10個直接領導的管理人員的評價是中下，并且希望通過這一舉動，傳達出明確無誤的信息。不過，也正是通過親身參與團隊的評價，阻止了本來可能會在公司炒得沸沸揚揚的風言風語，且釋放出一個強而有力的信號，使每個團隊成員都知道，他們需要進一步提升自己的表現。

所以，即使是在微不足道的時刻，你同樣需要用心。比如，在確定一次異地會議的日期時，你也許需要在周一或周二兩天中做選擇，而這將決定一些人的周日是在家中度過還是在機場穿梭；再比如，當某項任務的最后期限迫在眉睫時，如果你不適當修改交期，就意味著所有的團隊成員在下一周都將不分晝夜地工作。