企業如何應對客戶行為蛻變

現在，隨手拿起一份報紙或雜志，似乎都能看到這樣的標題：“廣告失靈了嗎？”，“大眾傳媒的衰亡”，“經理人對大眾營銷廣告變得冷淡”，“寶潔公司改變媒體開支預算”……從五十年前電視出現以來，我們還沒有看到過客戶行為的這種蛻變。

對于商人而言，這種客戶行為的蛻變，帶來了巨大的挑戰和機會。大眾營銷的前途，可能會和恐龍的結局一樣，逐漸地，客戶不再將品牌與一個信息聯系在一起，而是與他們對這個產品或服務有關的所有體驗聯系在一起。換而言之，品牌經營現在更多的是在于你做了什么，而不是你說了什么。因此，營銷人員現在的責任也變成建立“說服架構”，預見和打造客戶需求；將信息和過程個性化來迎合這些需求，然后預測這個結構中每個獨立過程的投資回報。

新的環境

在確定產品的聯想線索和建立品牌識別方面，媒體一直扮演著重要角色。

巴爾州立大學的一項研究報告指出，人們平均每天有11.7小時的時間接觸媒體，甚至“對媒體最不積極的人”，平均每天也有5.25小時的時間接觸媒體。社會評論家杰夫·愛因斯坦（Jeff Einstein）說，“沉溺于媒體不僅是21世紀的我們最主要的一種癮，它也是對所有其他事物成癮的主要推動者，無論是合法的還是非法的。”

對品牌傳播而言，這應該是個令人歡欣的消息。然而，擴散的媒體是一把雙刃劍，這些媒體的選擇改變了現存信息的性質和數量。它們擴大了顧客可尋找的資源的同時，又把“大眾”細分為能夠自我識別的、越來越窄小的受眾。

現在，人們的評測標準變得越來越靈敏，人們可以在一納秒內發現虛假的索賠、一個夸張的廣告，或一個聯想線索。然后，下一納秒他們就可以對這些事打折扣或忽略不計。他們知道，使用一種產品并不能讓自己變得與眾不同。要求增加透明度、減少炒作，具有分辨商業真實價值的能力——這些20世紀六七十年代的價值觀現在遇到了前所未有的挑戰，現在的人們能夠更精細、更準確地界定他們自己。

正如可口可樂公司的全球營銷和創意策略總裁瑪麗·明尼克（Mary Minick）指出，可口可樂的產品和品牌的銷售仍然面臨挑戰。為了迎對這個挑戰，傳統媒體是不夠的。她說，“電視廣告已經從過去的每天800個增加至現在的8000個。日益增加的廣告混亂，使電視媒體不再是宣傳公司的核心品牌的有效工具。”

在這種情形下，傳統營銷的必然結果，將會限制那些占據主導地位的競爭者。顧客不會只基于品牌識別或聯想線索來作為他們的選擇，盡管這些可以影響他們的決定。對于今天的客戶來講，最重要的因素是體驗本身，和對這一體驗的可提供的信息。

賦予聯想

20世紀的市場營銷，帶來前所未有的產品類別和各種解決方案。在這個公平競爭的環境里，提供同樣產品或服務的商業競爭者越來越多，他們都解決同樣的問題，由此演變出各種獨立的營銷類別。

讓我們看看碳酸飲料經歷了什么樣的事。蘇打汽水在1819年獲得專利，第一瓶瓶裝蘇打汽水直到1835年才問世。1851年，愛爾蘭人發明了生姜啤酒。在19世紀60年代，有人發明了“POP”這個詞，代表有限但受歡迎的碳酸飲料。

1885年，來自得克薩斯州的胡椒博士飲料誕生。1886年可口可樂被發明出來；1898年百事可樂出現。1919年，美國瓶裝碳酸飲料組織問世，1966年，這個組織改名為“國家軟飲料協會”。

軟飲料從獨立的地方產品發展起來。隨著各種碳酸飲料一片沸沸揚揚的“嘶嘶”聲，一種不但要將客戶的欲望與產品聯系起來，還要與產品類別連接起來的需要也隨之而來。市場營銷的目標是建立一個代表軟飲料的品牌。

當市場上競爭對手較少時，每家公司都可以較容易地賦予產品具有名副其實功效的聯想線索，早期的軟飲料營銷受益于品牌所體現的獨特性，具有口味好、令人神清氣爽、沁涼解渴的特點，并且產品本身就可以對這些承諾進行詮釋。

但隨著市場上同樣令人神清氣爽的具有競爭力的軟飲料品牌數目的增加，賦予產品好于其實際功效的聯想線索的需求也增加了。

為了將自己從眾多產品中區分出來，營銷者把目標放在馬斯洛金字塔的較高層，設計出滿足受眾自我實現的需求的信息。所以，可口可樂可以“教世界唱歌”（《I’d Like to Teach The World To Sing》——可口可樂廣告主題曲）以及讓“夢想成真”，選擇可口可樂意味著做真實的自己，并成為一個感受世界的角色。百事可樂變成飲料的新一代，如果你喝百事可樂，說明你是一個正在經歷愉快事情的善于社交的參與者。

而IBM通過在建立知名度方面和在提升產品可靠性、提高產品背后的技術效率及公司領導能力的聯想線索，在建立品牌的方面取得了巨大的成功。就像克里內克絲（Kleenex）是面巾紙的代名詞一樣，IBM公司成為計算機的代名詞。每一個新出現的競爭對手只能視自己與IBM相容。IBM品牌的成功和Windows操作系統一同，使微軟和英特爾公司主導了市場，盡管蘋果公司有更高級的產品。

以小見大

有的時候，需求和解決方案之間并不容易傳達，尤其是當產品或服務存在于一個幾乎不可能區分的類別里。

比如，個人計算機，它有個人和商用目的不同的多個范疇的買家。計算機的品牌問題是，無論是企業還是個人，都不會從廣泛的范圍考慮他們需要一臺計算機。計算機不能解決渴或餓或歸屬感，而且，沒有兩個人會為完全相同的原因需要同一臺電腦。

人們買電腦是為達到某種目的：電腦可以讓他們做什么，就像人們需要鉆洞才買電鉆一樣。然而，如果要針對計算任務，例如會計、電腦游戲或文字處理進行品牌經營，從而建立一個大眾品牌或找到一個核心的需要，卻多半會失敗。

品牌經營在這個環境里更為困難。在這種環境下，品牌難以鎖定一項單一的目標。對于一個想購買電腦的顧客來說，品牌的重要性排在類別、價格、可靠性和服務之后。盡管你可以針對這些品質使產品品牌化，但它們肯定無法對應消費者購買電腦的最終利益。

此外，傳統的評論和消費者自主媒體，可能與一家公司在配銷、價格、可靠性和服務等方面的目標相沖突，從而很快對市場的前沿觀點構成了破壞性沖擊。舉一個以小勝大的例子，杰夫·賈維斯只用一個博客帖子《親愛的戴爾先生》就證明了這一點，一系列負面的評論，給賈維斯帶來了不愉快的經歷，而這些，也是戴爾的市場人員不能不面對的問題。

Alienware公司是一個高端的個人電腦營銷商，利用視聽觀眾零散化的特點，在電腦游戲的小天地中建立了它的主導品牌。他們證明了不需要通過固定的聯想線索，而是通過一個超級的游戲體驗的特定信息包裝，就可以向客戶闡明他們的需要。

在計算機營銷方面，建立一個大眾品牌比較困難。Alienware公司和像QuickBooks這樣為規模較小的公司提供會計解決方案的軟件程序公司，在為一小部分人提供特定的解決方案方面，創造出強大的品牌，秘訣就是將重點放在圍繞著品牌如何包裝產品信息及塑造體驗上。

大量的選擇、大量的信息，這是我們所知的最以體驗為基礎的經濟，在這個經濟中，體驗就變成了品牌。

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