杰夫·伊梅爾特

杰夫·伊梅爾特 Jeffrey R. Immelt

通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官

2001年9月11日，通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）上任的第二天，隨著恐怖分子襲擊世貿(mào)中心，世界變了。對于任何一個(gè)CEO，這都是慘痛的經(jīng)歷：恐怖分子駕駛的波音飛機(jī)上，裝有GE生產(chǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)；雙子大廈轟然倒塌時(shí)，GE旗下的電視網(wǎng)NBC進(jìn)行著全程報(bào)道；GE金融之下的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)不停償付災(zāi)難中的受害者；GE還在災(zāi)難中損失了兩個(gè)員工。

更糟的是通用電氣旗下各條業(yè)務(wù)線都在經(jīng)受挑戰(zhàn)：其賴以成名的照明和家電業(yè)務(wù)增長緩慢，NBC電視網(wǎng)在傳媒業(yè)橫向整合背景下逐漸喪失優(yōu)勢，保險(xiǎn)和飛機(jī)引擎因“9·11”大受打擊，能源業(yè)務(wù)則因行業(yè)波動(dòng)收入銳減……

正是環(huán)境的巨大變化讓伊梅爾特更多地思考兩個(gè)問題：“一家公司如何在動(dòng)蕩的環(huán)境中持續(xù)發(fā)展？如何形成推進(jìn)這種發(fā)展的革新？”這還不是伊梅爾特所面臨的最關(guān)鍵問題—最大的挑戰(zhàn)莫過于如何扮演傳奇CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）的繼承人？如何讓一家在數(shù)十年間被外界喻為偉大的企業(yè)更偉大？

“9·11事件的關(guān)鍵在于，在危機(jī)時(shí)刻，人成熟得更快，對公司細(xì)節(jié)理解也更深刻。它促使我更快地了解了公司。”伊梅爾特向《環(huán)球企業(yè)家》如此總結(jié)“歷史的財(cái)產(chǎn)”。他的戰(zhàn)術(shù)書上寫滿了“為韋爾奇所不為”。就像20年前韋爾奇確立的口號“各業(yè)務(wù)要么在其所在行業(yè)數(shù)一數(shù)二，要么被淘汰”一樣，伊梅爾特推出新口號“ACFC”：立足于客戶，服務(wù)于客戶（At the Customer， For the Customer）。為將此一工作推向極至，其中包括多部門的互動(dòng)以及銷售人員的績效考核體系。他認(rèn)為對于每個(gè)人工作的最重要考量是“你最近為客戶做了什么？”如此行事的原因很簡單：在一個(gè)產(chǎn)品日益同質(zhì)化，利潤在價(jià)格戰(zhàn)中日益低廉的時(shí)代，只有對客戶的服務(wù)，才能將自己與競爭對手區(qū)分開來。

經(jīng)歷了10年來全球經(jīng)濟(jì)最糟糕的壞世道，伊梅爾特最終讓通用電氣在多元化方面走得更遠(yuǎn)，并恢復(fù)雙位數(shù)的利潤增長。除了天分之外，伊梅爾特坦言自己的成功更多源于勤奮—他每周工作七天，每天僅睡五小時(shí)，有半年時(shí)間飛行往來于世界各地，每月有5天專門用來會(huì)見客戶，并且每周讀一本書。