基于物流企業(yè)視角的人力資源管理戰(zhàn)略分析

[摘 要] 物流業(yè)是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，勞動(dòng)者的積極性與創(chuàng)造性直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，物流企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，首先必須考慮人力資源戰(zhàn)略的科學(xué)性。當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)陷入困境，最直接受影響的就是物流行業(yè)。為此，物流企業(yè)必須從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，科學(xué)制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，從根本上增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 物流企業(yè)； 人力資源； 管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 21. 035

[中圖分類號(hào)] F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2013）21- 0064- 02

1 前 言

W公司為國(guó)內(nèi)一家在境外上市的國(guó)有大型物流企業(yè)，成立于1979年，自2003年上市到2013年，年均營(yíng)業(yè)收入增速達(dá)10%，企業(yè)迅速發(fā)展壯大。10年來，公司一直秉承以人為本的理念制定各類管理制度，并希望員工以在這樣的公司工作為榮。比如，為了舒緩員工的工作壓力，公司定期組織文體活動(dòng)，成立了各種健身運(yùn)動(dòng)隊(duì)，公司老總更會(huì)親自參加公司組織的各種活動(dòng)。公司保持了國(guó)有企業(yè)的福利特色，為員工提供了豐厚的福利，如免費(fèi)的午餐，冬有冬令費(fèi)，夏有夏令費(fèi)，節(jié)日有過節(jié)費(fèi)和過節(jié)物資，再加上帶薪休假、婚育喪病補(bǔ)助、子女補(bǔ)貼、通訊費(fèi)、交通費(fèi)、員工旅游等，而且公司的下屬子公司還為單身員工提供完全免費(fèi)的食宿。

但令公司高層沒想到的是，自2011年以來，雖然公司規(guī)模越來越大、員工數(shù)量越來越多，但公司的營(yíng)業(yè)收入，卻幾乎停滯不前，除受經(jīng)濟(jì)不景氣影響之外，一個(gè)最根本的原因是骨干員工的工作激情消失殆盡，業(yè)務(wù)員甚至是核心中層管理人員飛單、走水現(xiàn)象層出不窮，嚴(yán)重挫傷了廣大員工的積極性，員工感到標(biāo)桿缺失，目標(biāo)迷茫。

2 原因分析

以人為本、福利良好，為什么卻攏不住人心？規(guī)模擴(kuò)大、員工增加，為什么銷售額卻上不去？經(jīng)深入分析發(fā)現(xiàn)，員工雖看似其樂融融，但大家私下對(duì)企業(yè)的做法抱怨連連。主要的問題集中在以下幾個(gè)方面。

（1） 公司管理事無巨細(xì)，審批層次多。公司做業(yè)務(wù)、動(dòng)用資源都要層層審批、簽字，毫無辦事效率可言。員工認(rèn)為自己根本得不到尊重和重視，這哪里是知識(shí)型員工待的地方。

（2） 薪酬政策執(zhí)行不力，“愛哭的孩子有奶吃”。員工抱怨最多的，正是讓公司老總引以為豪并頗感壓力巨大的薪酬福利。由于實(shí)行密薪制，因此員工既不知道薪酬何時(shí)調(diào)整，也不知道調(diào)整的依據(jù)是什么。如此一來，工資調(diào)升變成了“愛哭的孩子有奶吃”的無厘頭，那些一心只想加薪、不好好工作的員工，卻因主動(dòng)伸手而屢獲加薪。收入的不公平使員工心理失衡，挫傷了基本員工的積極性。

（3） 薪酬政策完備卻如一紙空文。做銷售的希望銷售提成政策科學(xué)合理，選擇這個(gè)崗位就是為了挑戰(zhàn)自己。但事實(shí)上，由于公司的銷售目標(biāo)不科學(xué)，執(zhí)行政策太模糊，且朝令夕改，使得銷售人員再賣力也無法得到激勵(lì)工資，而現(xiàn)有的銷售提成卻少得可憐，業(yè)績(jī)差的銷售人員卻可以躺在部門業(yè)績(jī)上吃大鍋飯。好的銷售人員難免抱怨：“要不是公司福利好，固定薪酬比較穩(wěn)定，我可能早就離開了”。現(xiàn)在，部分銷售人員是以 “拿了公司的錢，多少也要做出點(diǎn)業(yè)績(jī)”的心態(tài)在應(yīng)付工作，自然談不上有什么工作動(dòng)力了。

（4） 績(jī)效考核變成了大鍋飯。由于缺乏績(jī)效考核的條理性，人力資源管理部門無奈實(shí)行了360度績(jī)效考核，沒成想變成了人人評(píng)優(yōu)、人人都好的大鍋飯。由于員工大多對(duì)相互的工作不太熟悉，因此，年末互評(píng)時(shí)，多數(shù)員工都只能大概給個(gè)分?jǐn)?shù)，年底評(píng)優(yōu)也成了排排坐、吃果果。

（5） 文體活動(dòng)變成負(fù)擔(dān)。長(zhǎng)期以來公司花費(fèi)大量時(shí)間、物力、人力在員工集體活動(dòng)上，常常占用了員工與家人團(tuán)聚的業(yè)余時(shí)間，累人累心。例如，每逢年底都要用近一個(gè)月的時(shí)間，準(zhǔn)備企業(yè)年會(huì)，人均花費(fèi)500元在五星級(jí)酒店里開年會(huì)，低收入員工特別是基層的技術(shù)工人非常不解，公司為什么不省一些花費(fèi)多給他們發(fā)點(diǎn)年終獎(jiǎng)呢？

3 管理問題與戰(zhàn)略問題

上述問題使W公司落入了管理誤區(qū)。公司在人力資源管理方面存在的最大問題是，沒有形成戰(zhàn)略性人力資源管理的基本思想。具體分析如下：

（1） 行政管理缺乏重點(diǎn)。公司管理需要遵循二八原則，大包大攬的管理不僅耗費(fèi)大量精力，而且容易分不清重點(diǎn)。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)高、涉及戰(zhàn)略決策和發(fā)展規(guī)劃的關(guān)鍵性工作必須重點(diǎn)控制，其他細(xì)節(jié)工作則完全可以放手。

（2） 對(duì)知識(shí)型員工缺乏正確的管理意識(shí)和方式，沒有建立明確合適的授權(quán)體系。由于知識(shí)型員工素質(zhì)較高，工作內(nèi)容和工作量很難測(cè)量，管理難度大。整個(gè)組織從上到下管控太過嚴(yán)格，各層級(jí)授權(quán)不足，層層審批卻無人負(fù)責(zé)，與知識(shí)型員工的管理特點(diǎn)背道而馳，嚴(yán)重束縛了員工的工作積極性和創(chuàng)新思維。

（3） 無法真正把握不同員工、不同階段的不同需求，實(shí)施有針對(duì)性的激勵(lì)措施。從薪酬設(shè)計(jì)到績(jī)效考核都沒有做到以人為本。公司采取高崗位工資、高福利的薪酬模式，公司付出的成本歷年居高不下，員工卻感受不到激勵(lì)。銷售人員因?yàn)楦吒＠透叩仔蕉粝聛恚瑓s沒有努力做出業(yè)績(jī)，沒有自我成就感，滿意度很低。而低收入的員工階層工資低，與其讓他在五星級(jí)酒店消費(fèi)，倒不如把這個(gè)錢省下來給他當(dāng)獎(jiǎng)金。

（4） 中層管理者未承擔(dān)起公正管理、維護(hù)制度權(quán)威的責(zé)任。盡管公司有大量制度，但若靠中層去執(zhí)行或者監(jiān)督執(zhí)行，制度就喪失了它的權(quán)威性，成了無效措施。

4 建立戰(zhàn)略性人力資源管理的基本思路

在目前這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)期，物流企業(yè)最重要的工作是建立人力資源管理戰(zhàn)略、強(qiáng)化內(nèi)部管理、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范管理制度、建設(shè)富有特色的企業(yè)文化。這也是保留核心人才的主要方式。

4.1 建立戰(zhàn)略性人力資源管理這一有效的思維框架

具體來說，一家員工素質(zhì)相對(duì)較高，以創(chuàng)新銷售和項(xiàng)目運(yùn)作為主導(dǎo)的企業(yè)，人力資源體系必須有助于企業(yè)提升這兩類業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

公司必須定期關(guān)注人力資源管理與組織外部環(huán)境之間、組織內(nèi)人力資源管理手段和方法之間的契合性。任何企業(yè)在實(shí)施人力資源管理的過程中，都必須不斷反省，對(duì)已實(shí)施的人力資源管理制度和實(shí)踐進(jìn)行評(píng)估和改善。

4.2 提升管理水平，優(yōu)化人才生存環(huán)境，整體改善公司經(jīng)營(yíng)管理狀況

企業(yè)必須以人為本，加強(qiáng)知識(shí)型員工管理，改善管理績(jī)效和公司業(yè)績(jī)。知識(shí)型員工素質(zhì)相對(duì)較高，通常會(huì)遵守的公司制度，但制度過于嚴(yán)格又會(huì)挫傷其積極性。對(duì)于這類員工，建設(shè)尊重、平等、共創(chuàng)、共享的企業(yè)文化更為重要。

以制度化管理為先導(dǎo)，注重制度的執(zhí)行，在制度的設(shè)計(jì)中強(qiáng)調(diào)人的潛力挖掘。梳理、優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，建立權(quán)責(zé)匹配的授權(quán)體系，剔除無效環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)化審批程序。只有解放了被管理者，才能最終解放管理者自己。

對(duì)于銷售部門來說，要切實(shí)用好已建成的客戶關(guān)系系統(tǒng)。在制度流程、知識(shí)管理、客戶信息管理等方面加以規(guī)范，防止客戶私有化。

4.3 規(guī)范管理制度，優(yōu)化流程，適當(dāng)授權(quán)

科學(xué)管理的核心是細(xì)節(jié)的量化。細(xì)節(jié)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化，就是將重視細(xì)節(jié)的理念變成具有可操作性的流程。

中層管理人員是企業(yè)的脊梁，選中層應(yīng)該關(guān)注其業(yè)務(wù)能力、管理意識(shí)和全局意識(shí)的強(qiáng)弱，是否心胸寬闊、公平公正等。選好中層后，就應(yīng)將職責(zé)分配下去，給予相應(yīng)的權(quán)力，既可以調(diào)動(dòng)其積極性，也可以提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)中層的培訓(xùn)，從物質(zhì)和精神兩方面加強(qiáng)激勵(lì)。

4.4 建立完善的薪酬管理系統(tǒng)

從加薪的角度講，加薪必須有明確的政策規(guī)定，同時(shí)人力資源管理部門必須對(duì)加薪有統(tǒng)一的管理和控制，不能是其他什么人或者部門想加就隨便可以加的。加薪不能成為對(duì)員工的一種施舍，應(yīng)該按照能力和貢獻(xiàn)來決定加薪。這種“會(huì)哭的孩子有奶吃”的狀況不僅會(huì)導(dǎo)致一批埋頭苦干的員工心中不平，而且長(zhǎng)此以往，會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部出現(xiàn)一種討價(jià)還價(jià)的不良文化氛圍。

4.5 構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效管理體系

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)前景不明朗的環(huán)境下，績(jī)效導(dǎo)向的薪酬模式比能力導(dǎo)向的薪酬模式更有實(shí)際價(jià)值，可以逐步采取“中工資、高獎(jiǎng)金、低福利”的模式。同時(shí)可以采用長(zhǎng)期激勵(lì)方式，把公司核心員工的收益和企業(yè)預(yù)期效益掛鉤，讓員工和企業(yè)同發(fā)展共命運(yùn)。

4.6 逐步減少福利，增加績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)創(chuàng)新

創(chuàng)新是存在風(fēng)險(xiǎn)的，而要想讓員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，就必須讓他們?cè)趧?chuàng)新成功的情況下，根據(jù)其所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)而獲得回報(bào)。對(duì)公司來講，銷售人員取得了出色的銷售業(yè)績(jī)，卻沒有薪酬方面的體現(xiàn)，人自然就沒有了動(dòng)力和激情。所以公司應(yīng)削減員工福利，增加對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作和銷售的及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，即加大績(jī)效薪酬的權(quán)重，從而增強(qiáng)對(duì)他們的創(chuàng)新激勵(lì)。

4.7 轉(zhuǎn)變觀念，讓費(fèi)用控制不再束縛創(chuàng)新思維

一個(gè)市場(chǎng)化的創(chuàng)新型物流企業(yè)的效益主要并不來源于行政費(fèi)用的節(jié)約，而是來自于創(chuàng)新的成功。W公司以降本增效為目標(biāo)，采取同總成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略的生產(chǎn)企業(yè)一樣的方式，在行政成本節(jié)約上大做文章，這一方面表明公司對(duì)部門中層和員工不信任，另一方面也由于管控過于嚴(yán)苛而導(dǎo)致員工的抱怨不迭，更會(huì)約束創(chuàng)新。當(dāng)然創(chuàng)新型企業(yè)也應(yīng)該在可控費(fèi)用上有所節(jié)制，厲行節(jié)約，但不能走極端，導(dǎo)致管控阻礙創(chuàng)新發(fā)展，降低士氣。

4.8 規(guī)劃員工職業(yè)生涯，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度

要想提高員工忠誠(chéng)度，企業(yè)必須要有完善的薪酬福利體系、良好的激勵(lì)機(jī)制以及暢通的溝通渠道，而更重要的是要為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)與成長(zhǎng)的空間，使員工的職業(yè)生涯與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合，共同前進(jìn)。

物流企業(yè)的人力資源部門更需要及時(shí)梳理企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展路徑，在整個(gè)公司內(nèi)引導(dǎo)員工對(duì)自己的能力、興趣及職業(yè)發(fā)展進(jìn)行分析，由組織對(duì)員工個(gè)人的能力、潛力等進(jìn)行評(píng)估，及時(shí)提供本組織內(nèi)部職業(yè)發(fā)展的有關(guān)信息，為員工提供職業(yè)咨詢，并幫助其設(shè)定職業(yè)目標(biāo)。

公司應(yīng)該幫助員工對(duì)其職業(yè)發(fā)展方向進(jìn)行良好的規(guī)劃。首先積極與員工積極溝通，了解不同員工自身的職業(yè)目標(biāo)，再結(jié)合整個(gè)企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)，與員工協(xié)商確定一個(gè)雙方都認(rèn)同的共贏發(fā)展目標(biāo)。可以選擇不斷提高專業(yè)技術(shù)水平，也可以選擇加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力及管理能力的培訓(xùn)。員工有了努力的方向，才會(huì)在日常工作中有意識(shí)地多積累，多學(xué)習(xí)，有針對(duì)性地提高自己某方面的技能水平。

4.9 構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)與良好的溝通文化

培訓(xùn)是人力資源管理中的重要模塊，培訓(xùn)不僅可以向員工傳授更為廣泛的技能，更可以強(qiáng)化員工對(duì)組織的認(rèn)同。在企業(yè)生命周期的快速發(fā)展階段，多數(shù)物流企業(yè)比較重視專業(yè)知識(shí)和技能的培訓(xùn)，但在提高員工的基本素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)合作精神以及幫助員工成長(zhǎng)、構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化等方面做得還不夠系統(tǒng)。企業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的建設(shè)是留住員工的關(guān)鍵因素之一，在這方面，W公司的做法值得借鑒。W公司有自己的雜志和網(wǎng)絡(luò)論壇，員工溝通渠道相對(duì)暢通，大家可以把工作中碰到的問題及解決辦法寫出來，甚至直截了當(dāng)、毫無顧忌地當(dāng)面提出自己的疑惑或想法。

我們還可以根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)、管理實(shí)力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，設(shè)置一些相關(guān)的課程，采用講授法、實(shí)踐法、自學(xué)法、模擬法、游戲法等多種形式，以求達(dá)到更好的培訓(xùn)效果。在培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)上，我們要注意適應(yīng)需求、突出能力并具有超前性。培訓(xùn)結(jié)束后的及時(shí)評(píng)估也是必不可少的，讓培訓(xùn)切實(shí)服務(wù)于企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高員工滿意度，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部良好的學(xué)習(xí)氛圍，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。