“累”垮的華育國際

張大力的華育國際，是北大青鳥在北京最早的授權(quán)培訓(xùn)中心之一，用兩年時間成為了北大青鳥業(yè)績最好的加盟商。羽翼漸豐的張大力不滿足加盟商的角色，試圖自創(chuàng)品牌。在2004年解除與北大青鳥的授權(quán)培訓(xùn)協(xié)議后，華育國際陸續(xù)成立了11所分校，并且沿襲北大青鳥“教育改變生活”的宗旨，號稱“把需要工作的人變成工作需要的人”。

獨立出來的華育國際以“訂單式”培訓(xùn)為賣點，通過鋪天蓋地的廣告向高考落榜生們宣傳：自己的IT培訓(xùn)能保證就業(yè)。他專門成立就業(yè)部，聯(lián)系企業(yè)，推薦學(xué)生就業(yè)。高就業(yè)率使華育國際招生情況火爆，根本不擔(dān)心生源。

不同于老東家北大青鳥全線連鎖加盟的模式，華育國際采用的是“直營為主，加盟為輔”。這種模式雖然便于管理，教學(xué)質(zhì)量有一定保障，但對資本要求很高。每開一家直營分校，華育國際的前期投入在60萬～70萬元之間，主要成本是辦公設(shè)備和房租。等分校開起來后，平均每個分校配備35人左右（班主任、咨詢員和講師），每月人員成本要十幾萬元，加上廣告投放等，平均每個分校每月需要30多萬元的運營成本。

在火爆的市場支撐下，張大力并不擔(dān)心資本問題。事實似乎也是如此，兇猛的市場運作，很快吸引了風(fēng)險投資的目光。2007年9月6日，華育國際獲軟銀賽富2000萬美元投資。華育國際狂熱起來，拼命擴張，半年內(nèi)增加了22所分校，超過之前分校的總和。2008年，華育國際的發(fā)展達到頂峰，共擁有50家分校，營收達到了1.5億元。軟銀賽富副總裁徐哲當(dāng)時樂觀地展望—1-2年內(nèi)華育國際在全國各地開100所分校，爭取兩年內(nèi)在海外上市。

隨著2008年經(jīng)濟危機的到來，華育國際的發(fā)展也戛然而止。經(jīng)濟危機最先沖擊到IT行業(yè)，就業(yè)崗位減少，華育國際宣傳的高就業(yè)率受到質(zhì)疑。再加上高校進一步擴招，能頒發(fā)文憑的民辦院校招生都頗有困難，更別提只有一張培訓(xùn)證書的華育國際。除此之外，華育國際急于跑馬圈地，師資跟不上，導(dǎo)致培訓(xùn)質(zhì)量大大下降。

生源的減少使華育國際走向下坡。為了挽救局勢，張大力開始發(fā)力大學(xué)生IT培訓(xùn)市場。雖然都是培訓(xùn)，但大學(xué)生的培訓(xùn)比高中生難度大很多，課程深度不同，教學(xué)體系也不一樣。由于缺少高質(zhì)量的老師和配套課程設(shè)計，華育國際在這一項目上投入了很多精力，但最終只是淺嘗輒止。

大學(xué)生市場貢獻有限，高中生市場大打廣告依然招不來學(xué)生，分校的經(jīng)營成本又高居不下，全國每月上千萬元的運營經(jīng)費都要靠總部承擔(dān)，2010年，華育國際終于吃不消了。這年初，華育國際總部資金鏈斷裂，全國范圍內(nèi)，分校倒閉了近七成。工資拖欠，校長、老師紛紛跑路，財務(wù)總監(jiān)、教務(wù)總監(jiān)等高管也相繼離職，員工數(shù)量從巔峰時期的1000多人急劇下降到400～500人。甚至盛傳總裁張大力因債務(wù)問題被逐出了管理層。2011年，華育國際已很少出現(xiàn)在公眾視野，即便被提到也往往是當(dāng)做反面教材。2012年，華育國際重新回歸，推出了移動培訓(xùn)業(yè)務(wù)，但于事無補。今天，已鮮有人記得它當(dāng)年的轟轟烈烈。

—整理/實習(xí)生 吳倩男

金鑫點評：我們創(chuàng)業(yè)者從這個案例中可以學(xué)會判斷行業(yè)大勢。2007年拿到融資是個非常好的時間點，但當(dāng)時整個IT培訓(xùn)行業(yè)已經(jīng)往下走了，招生也越來越難。如果你對大勢判斷不準(zhǔn)，還去拿資金大肆擴張、開店和招人，擴張越快也就意味著死得越快。因為學(xué)生招不上來，就意味著企業(yè)支出一定比收入多，而資金終有一天會消耗光。到最后華育國際不得不紛紛關(guān)店以進行收縮，現(xiàn)在已經(jīng)很難再興起。