凋零的老兵

失控的安博

當(dāng)安博教育砸出2億多美元，并購整合一堆小公司，2010年真的在美國上市的時候，創(chuàng)投界一度把它當(dāng)作一個大手筆資本運作經(jīng)典案例。

2000年，正值互聯(lián)網(wǎng)泡沫，有硅谷背景的安博創(chuàng)始人黃勁用20分鐘就拿到了七八百萬美元的投資，回國創(chuàng)辦了北京安博教育軟件公司。 2000-2003年間，安博主要做教育軟件平臺，包括教務(wù)管理軟件等，做得一般。某業(yè)內(nèi)人士告訴《創(chuàng)業(yè)家》，即使安博的教育軟件業(yè)務(wù)做得再好，也不會成為一個大公司。當(dāng)時教育軟件平臺的技術(shù)沒有成熟，后遺癥相當(dāng)多。教育軟件賣得越多，后續(xù)服務(wù)成本越高，利潤相當(dāng)微薄。

安博后來每年靠賣教育軟件有一兩千萬元的收入。黃勁意識到這個行業(yè)在中國是“沒機會”的。2003年她決定不再賣教育軟件，轉(zhuǎn)型教育服務(wù)。

安博轉(zhuǎn)型，2003年加盟的副總裁黃森磊功不可沒。黃此前是北大附中網(wǎng)校執(zhí)行校長。思科也扮演了重要角色。2006年4月，想在中國推廣其網(wǎng)絡(luò)通信概念的思科聯(lián)合集富創(chuàng)投、華威等機構(gòu)，投資當(dāng)時力推網(wǎng)絡(luò)教育概念的安博1000多萬美元。

2006年9月7日，新東方教育集團在紐交所上市，受到海外投資者熱捧。教育成了風(fēng)投追逐的行業(yè)，安博再次輕松拿到了第三輪投資。2007年10月，麥格理、思科、華威、艾威基金等機構(gòu)對安博投資5421萬美元。

2008年10月，安博又拿到英聯(lián)、艾威基金和麥格理等機構(gòu)第四輪1.03億美元投資，這是中國教育領(lǐng)域最大的單筆私募融資。黃勁慶幸當(dāng)時拿了這筆錢，因為之后沒幾天金融海嘯就發(fā)生了。

“第一，安博的模式是以學(xué)習(xí)者為中心，可以適應(yīng)中國散亂的教育市場；第二，安博的教育服務(wù)能將學(xué)習(xí)者黏住；第三，安博有一套IT系統(tǒng)能保證擴張后教育服務(wù)的品質(zhì)。”黃勁這樣解釋能拿到投資的原因。

中國教育培訓(xùn)市場散亂，是安博并購整合各地教育培訓(xùn)機構(gòu)一起上市的邏輯得以成立的前提。從2000年到2008年4輪總計約1.65億美元的融資，則是安博得以展開規(guī)模并購的充足資本彈藥。

從2008年3月到2009年10月，安博以約16億元收購了23家學(xué)校，大多采取“一半現(xiàn)金+一半股權(quán)”的形式，其中現(xiàn)金支出約12億元，安博原始股約2612萬股。通過吞吐吸納，安博變成一艘培訓(xùn)界的航母。

按照最初的設(shè)想，安博只收購培訓(xùn)學(xué)校，只收購各個行業(yè)內(nèi)前三名的公司。但前安博某細(xì)分產(chǎn)品總經(jīng)理告訴《創(chuàng)業(yè)家》，并購設(shè)想執(zhí)行得并不到位。首先是安博什么公司都收，其次并不只并購行業(yè)前三的公司，還并購了很多小公司。從招股書公布的并購項目看，2008-2009年安博并購的23個學(xué)校里，既有民辦大學(xué)，也有教育軟件公司，既有全日制學(xué)校，也有IT職業(yè)培訓(xùn)公司……并購金額從792萬元到4.5億元不等。

在業(yè)界看來，收購一個教育培訓(xùn)企業(yè)并不具有很大的優(yōu)勢，教育機構(gòu)之間的融通很難。做教育邊際利潤非常高，但是因為它是人才密集型行業(yè)，到后面需要的人會成倍地增加。不像軟件業(yè)，產(chǎn)品出來，去研發(fā)另外的項目就行了，剩下的就是銷售團隊。而且一些機構(gòu)被收購后，原來比較穩(wěn)定的股權(quán)結(jié)構(gòu)肯定會發(fā)生變化，肯定有部分人因利益受到損失而出走。

在此前的多輪融資并購中，安博很大一部分股權(quán)和現(xiàn)金已經(jīng)被稀釋，留給原來安博核心負(fù)責(zé)人的股權(quán)并不多。據(jù)了解，安博的總監(jiān)級別員工也只能分到30萬股的期權(quán)，黃勁僅保留公司10%的股份。安博上市后股票價格不高，套現(xiàn)有限，這多少導(dǎo)致包括黃勁在內(nèi)的安博高管自身動力不足。

此外，安博還一直嘗試通過線上平臺來整合線下資源。早在09年黃勁就開始關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)教育，上市之后，她也曾多次希望通過互聯(lián)網(wǎng)課程收費來解決自身營收問題，但嘗試兩年未見起色。

2012年，安博與思科共同創(chuàng)建“博樂網(wǎng)”，在黃的設(shè)想中，這將成為教育領(lǐng)域中的淘寶。她希望包括新東方、學(xué)而思、學(xué)大在內(nèi)的所有同行都來這個平臺賣課。博樂網(wǎng)的團隊最多曾接近百人，現(xiàn)在只剩寥寥幾人維護(hù)網(wǎng)站。

如果不是長沙兢才修業(yè)學(xué)校原校長黃敏旭的指控，安博事件可能不會這么快發(fā)酵。他在2012年初向普華遞交了一份包含指控安博虛報軟件收入的資料，普華通知審計委員會開始內(nèi)部調(diào)查。緊接著，長沙同升湖前董事長王忠和也加入進(jìn)來。黃敏旭和王忠和開始通過媒體發(fā)布新聞。媒體的介入和暴露問題的增加使得調(diào)查范圍不斷擴大，事件后果也由董事離職演變?yōu)橐s私有化、被交易所停牌。

2013年 6月12日，開曼群島法院向安博發(fā)出臨時托管的通知，任命畢馬威（KPMG）為臨時托管人；同時，法院還命令遣散安博董事會并賦予臨時托管人控制公司賬目和業(yè)務(wù)的權(quán)利。這是在美上市的中概股首次被判托管。3月22日至今，安博的股價一直停留在0.95美元。

“利用資本并購迅速長大，然后打包上市，這樣一家教育培訓(xùn)公司，究竟能走多遠(yuǎn)？”安博上市之初，《創(chuàng)業(yè)家》雜志就以《安博是怎樣被催熟的》為題，對安博的并購模式提出質(zhì)疑。如今，這個曾經(jīng)被揠苗助長的“大買家”，不幸被言中。

—整理/本刊記者 石海威

微博互動

@Henry_大華：

試著總結(jié)：1、產(chǎn)品模式閉門造車，不符合市場客戶需求，盲目堅持；2、企業(yè)治理架構(gòu)極其混亂，無法健康成長卻變成了怪胎；3、創(chuàng)始人只是想上市撈錢，根本沒有把事情做好的想法！

@管子鍵：

安博起家深圳，轉(zhuǎn)戰(zhàn)昆山，蘇州新區(qū)，和安博蘇州老總接觸很多，08年至今擴張速度驚人，教育真不是快餐面，不可以這么玩。曾被安博邀請參加北京校企合作論壇，春風(fēng)得意擴張時，最后雙方未合作，原因是感覺安博做教育缺點什么。

@人力資源胡衛(wèi)東：

幾年前有過接觸安博一副總裁，談合作。并購后安博為上市豐富產(chǎn)品，決定購買我們研發(fā)的一款職業(yè)發(fā)展軟件。我們派出心理學(xué)顧問和系統(tǒng)工程師，產(chǎn)品成功在安博安裝測試，由于時間緊任務(wù)急又是二次開發(fā)，所以事先沒簽訂合同。安裝后安博員工發(fā)郵件給我工程師講公司不簽了給他個人費用。

@hiolina：

當(dāng)年我們拿到安博期權(quán)時也有些小高興，但沒過多久就知道這只是對分散在各地的賣學(xué)校的商人是個好事，迅速拿到各種熱錢然后扔下這個包袱換個別的架子繼續(xù)。教育被商人用來資本運作本身就是國家的失敗，這一點上我支持俞敏洪，最起碼他敢于承認(rèn)！