合伙人制度的另一面

兩年半前，當(dāng)我第一次從史玉柱的嘴里聽說馬云在醞釀一項(xiàng)合伙人制度的時(shí)候，并沒有想到在今天引起如此大的波瀾。馬云是個(gè)總能給這個(gè)世界帶來波瀾的人。

史玉柱這話是在給黑馬營一期學(xué)員講企業(yè)文化時(shí)提起的，當(dāng)時(shí)學(xué)員們?cè)谙蛩?qǐng)教如何既能保持創(chuàng)業(yè)早期打亂仗的激情，又有一套永續(xù)發(fā)展的文化制度保證。老史點(diǎn)燃一棵煙，提到了馬云正在醞釀的合伙人制度。

他當(dāng)時(shí)是隆重介紹的，但我相信在場(chǎng)的50多位黑馬學(xué)員和我本人一樣，都沒有意識(shí)到馬云潛心研發(fā)的這項(xiàng)秘密武器是那么的驚天動(dòng)地，大家基本上把它理解為：如何把優(yōu)秀員工變?yōu)槊\(yùn)共同體變?yōu)槠髽I(yè)持股人的一種內(nèi)部激勵(lì)制度。

現(xiàn)在大家都知道了，馬云的合伙人制被普遍認(rèn)為是與資本博弈的一種制度安排。絕大多數(shù)人把他歸結(jié)為創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)與外部投資人在公司控制權(quán)上的一種大膽設(shè)計(jì)。的確，整個(gè)香港資本市場(chǎng)乃至企業(yè)界都是從企業(yè)控制權(quán)的角度來理解這個(gè)問題的，和美國資本市場(chǎng)AB股結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一樣，合伙人制度似乎也在力圖在公開上市后，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，尤其是創(chuàng)始人股權(quán)被大量稀釋情況下，依然能夠影響和控制公司的發(fā)展方向。具體而言，AB股與合伙人制都是為創(chuàng)始人在董事會(huì)里的發(fā)言權(quán)背書。

迄今為止，關(guān)于合伙人制的討論和爭(zhēng)論，基本圍繞這一主軸展開。但合伙人制度的另外一面——企業(yè)內(nèi)部CEO的產(chǎn)生機(jī)制問題卻鮮有人談及。據(jù)悉，秘密研發(fā)了6年之久的合伙人制，主要是用來作為阿里內(nèi)部憲法的，如何在創(chuàng)始人退休之后依然保證阿里的企業(yè)愿景和文化價(jià)值能夠延續(xù)下去。

這個(gè)內(nèi)部憲法前前后后征集了幾十條之多，大部分是關(guān)于什么人能做合伙人，如何在合伙人中間產(chǎn)生新的CEO的設(shè)計(jì)。在內(nèi)部，馬云經(jīng)常提到華盛頓與美國憲法，好像受外部資本聘用和指揮的職業(yè)經(jīng)理人、空降兵CEO才是馬云的噩夢(mèng)，才是合伙人制度的出發(fā)點(diǎn)。

高科技與互聯(lián)網(wǎng)公司，即便大如Google、facebook、亞馬遜，也都是年輕的公司，人類歷史上第一次出現(xiàn)了既很大又很年輕的公司形態(tài)，如何在創(chuàng)始人創(chuàng)造力衰退或注意力轉(zhuǎn)移的情況下依然能夠讓這些年輕的互聯(lián)網(wǎng)大公司保持活力與獨(dú)特的文化？這的確是一個(gè)新鮮問題。

我們已經(jīng)看到雅虎、微軟、甚至蘋果在創(chuàng)始人離去之后，陷入了中年頹勢(shì)，那些被董事會(huì)聘用的職業(yè)經(jīng)理人，很難讓企業(yè)依然煥發(fā)創(chuàng)造活力，那些被董事會(huì)聘用的外來職業(yè)經(jīng)理人是制造業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，他們不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，馬云似乎要用合伙人制度解開硅谷之痛。

也許，互聯(lián)網(wǎng)和高科技領(lǐng)域本來就是5年一代，各領(lǐng)風(fēng)騷。馬云的努力只是挑戰(zhàn)風(fēng)車的堂吉訶德。