清潔生金

丹麥ISS公司并不為眾人所知，可這家以清潔業務起家的設施服務公司至少有兩點頗為引人注目之處：其一，雇員數目居全球第四名；其二，所在的行業平均員工流動率高達65%，其自己員工流動率也高達42%。這聽上去有點不可思議，如此龐大數量的員工又有如此高的流動率，幾乎天天都有大批的人離開，生意還怎么做啊！不過在截至到2012年底的財報中，依賴保潔、打雜、保安這樣“邊角料”生意的ISS，營業額竟高達795億元丹麥克朗（約合人民幣858億元），這個成績也并非曇花一現。

如果了解到這些，就不難理解ISS中國區副總裁吳艷紅曾因一個客戶對其銷售人員態度惡劣、辱罵，就做主叫停幾乎已經談成的合同。而其上司更離譜—ISS中國區總裁周軔最重要的事之一，就是給公司近500名管理層（也并非是高學歷人士）在過生日時，寫上親筆簽名的賀卡。

設施服務業有其獨特情況—員工平均年齡近50歲，處于職業生涯末期，“許多員工的工作就是為了養家糊口，他們隨時可能會為了100元薪水而跳槽。”吳告訴《環球企業家》。而熟練的員工就意味著效率的提高，也就是用更短時間、更少員工完成工作。對于勞動密集型的產業而言，這會極大影響運營效率。ISS把員工流動率，從行業平均水平降低到42%，低于同業超過20個百分點，這是一項能讓他們感覺非凡的成就。

僅靠簽名賀卡，并不足以令員工留下。ISS依靠良好的培訓機制令員工提升了工作效率，因而得以縮減項目成本，給員工發出的薪水即可增加。“別家需要100個人干的活，我們如果能用80個人干好，那么給他們發90個人的工資，就能達到公司和員工的雙贏。”周軔說。ISS的培訓針對學歷并不高的員工，細節的設計便十分重要。在培訓中，大量使用圖片、視頻作為教材，對員工的要求亦精確到每個動作。

簡而言之，無論你的企業從屬于何種行業，運營食堂、清潔辦公室、保安巡視都不會是你的核心業務。企業固然可以自己組織服務，但專業的非核心業務提供商則可通過自己的專業性，提高效率，并為企業縮減成本。比如，在清潔行業，全球性物資采購上擁有更強的議價能力是一項很強的優勢，ISS采購的物料與設備來自5500個不同的供貨商，這令其比任何一個客戶都擁有強大的議價能力。

ISS的生意就在于用其專業技術，為客戶滿足非核心業務的需求。其全球服務對象包括了微軟、巴克萊銀行、惠普、西門子、甲骨文等企業。在中國區，也為浦東國際機場、花旗銀行、殼牌、諾基亞等企業提供服務。

全球掠食者

“清潔工”顯然不是許多人心目中理想的工作，但全球頂級資本卻像是突然發現一座金礦般瘋狂爭奪這門生意，美國最大投行高盛、瑞典瓦倫堡財團、歐洲最大私募投資機構APAX、樂高母公司Kirkbi一再展開對ISS的資本爭奪戰。7年間，ISS估值從39億美元一度增至85億美元，成為全球最大的設施服務供應商。而在此之前，從1998年到2000年，ISS的年均營收增長率達到35%。

“不光大資本，很多小資本也經常來找我。這個行業有其獨特性，它是相對穩定的行業。”周軔告訴《環球企業家》，其從1998年起涉足外包清潔領域。2005年，ISS找到了當時中國最大的民營清潔企業，總部位于上海的鴻潤清潔服務公司。這家公司由周軔本人在1998年創立，并因與樂購、大潤發等發展迅速的賣場企業合作良好，而獲得了地域擴張機會。ISS初期與鴻潤合資，2009年收購合資公司成立ISS中國。

設施服務行業并非暴利行業，卻是營收、利潤增長穩定，現金流充沛的行業。2008年至今，ISS的運營現金流始終保持在36億丹麥克朗（約合40億人民幣）以上。“這個行業的獨到之處是，看起來不起眼滿足基本需求，利潤率不高，但其非常穩定，很少受經濟周期金融危機的影響，但它的行業前景就在這里面。”周軔告訴《環球企業家》。

這亦帶來設施服務行業的另一優勢：行業發展受經濟景氣影響相對較少，甚至可能出現倒掛，經濟景氣不佳會令更多的跨國企業考慮外包，以縮減成本。周軔告訴《環球企業家》，ISS與惠普全球簽訂的保潔合同，使惠普在全球工廠、辦公室的保潔費用較原先降低了10%。另一方面，哥本哈根商學院的一項研究表明，經濟不景氣時，勞動力更愿意接受工資相對較低的設施服務工作。同一項研究還調查了全球多家設施服務商的管理人員，其中50%的人認為，經濟走低反而會給這一行業帶來機遇。

在掠食收購、擴大自身規模的同時，ISS自己也成為資本捕獵的對象。2005年，高盛資本伙伴基金聯合EQT基金，以39億美元的價格收購ISS，ISS自此退市并私有化。這兩家收購者聲名顯赫。高盛資本伙伴是美國第一大投行高盛旗下的私募基金，而EQT則屬于瑞典瓦倫堡家族，這是一個與美國洛克菲勒家族齊名的商業帝國。

資本的進入亦令ISS走上全方位出擊的擴張快車道。從2005年起，ISS通過大量的收購，在清潔之外的配餐、保安、設施管理、支持服務等領域謀求擴張。2006到2008年，ISS收購的公司多達237家，幾乎每四天半就收購一家新公司。

由資本支持的收購旨在達成新任CEO杰夫·格雷恩霍斯特（Jeff Gravenhorst）主政的新戰略：使ISS轉型成為整合設施服務領域的領導者。整合設施服務（Integrated facility services，簡稱IFS）的特點在于，外包公司提供客戶所需的清潔、配餐、安保、物業等支持服務，這使客戶得以節省用于談判的時間。而在外包團隊進駐后，任何服務領域內的事務都可直接與ISS派駐的現場經理協調。“客戶在不同領域找不同的外包供應商，這些供應商都要在現場設團隊辦公，這增加了運營和溝通的成本。而IFS則可以解決這個問題。”吳曉紅告訴《環球企業家》，IFS概念亦可帶來協同效應，“清潔工發現燈不亮了，可以立刻通報給維修部；餐廳和廚具的清潔可以直接交給保潔部門管理；餐廳還能直接向安保、清潔部門提供工作餐。”

周軔告訴《環球企業家》，IFS概念的核心在于，向客戶提供自營的全方位設施管理服務。與傳統意義上的設施管理（FM）公司不同，ISS并非將每個領域的業務外包出去，自己承擔管理工作，而是全部由自己提供服務。“這種模式上的創新能帶來更好的服務。更重要的是，它可以更好地管控風險，這就是為什么頂級投行青睞ISS的原因。”

2010年，歐洲最大的私募基金APAX為收購ISS給出了88億美元的價碼，這一價碼被分析人士普遍認為過高。然而，ISS控股者們認為，他們可以通過IPO獲得更多，因而拒絕了APAX的收購要約。這一結果亦透露出ISS對自身未來表現的強烈自信。

即使經濟持續走低，ISS仍不斷吸引潛在買家的目光。2011年，與ISS曾擁有共同先祖的G4S與ISS展開收購談判。G4S是全球最大的安保公司，其提出了82億美元的收購價格，這一價格當時打動ISS的大股東，卻被G4S的大多數股東否決。

客制化生意

2012年，加拿大最大的單一職業養老金計劃安大略省教師養老基金與樂高的母公司Kirkbi又共同向ISS投資37.2億丹麥克朗（約合41億元人民幣），在高盛與EQT不出售股份的情況下，獲取公司26%的股權。

ISS的戰略通過收購獲得了成效：2006年，ISS57%的營收來自清潔業務，在2012年，這個數值已經降到50%。與此同時，整合設施服務的營收則上升至23%。

ISS中國亦持有在多領域收購擴張的理念，在成立次年即開始跨領域并購，并先后并購了配餐、物業公司。周軔告訴《環球企業家》，由于中國區的充足現金流，ISS中國的收購資金全部來自運營利潤，這亦令其踏入健康的發展模式。

但這一模式同樣面臨挑戰—與制造業、零售業迥異，設施服務業的本土化傾向明顯。各個國家的文化與經濟狀況不同，令統一的業務流程難以開展，幾乎是客制化行業。

即使坐落在上海頂級建筑最密集的陸家嘴，蘋果的零售店仍能令人一眼難忘。以12塊高達13米的整塊玻璃組成外墻，店堂階梯也均由玻璃構成，內墻則是閃爍金屬色的拉絲鋼板，蘋果零售店的裝潢顯示出強烈的科技感。你無法在任何一面墻上發現污漬與手印，人流如織的地坪、貨架亦一塵不染。要將13米高、數噸重、每塊價值150萬美元的玻璃打掃干凈，本就困難，而蘋果還提出了更高的要求：整個店面內外的清潔工作，不能用一滴水。

“只要被蘋果查出用了水，我們的KPI就不合格。”吳艷紅告訴《環球企業家》，由于蘋果零售店的地坪采用特殊的材質，較一般地坪更為疏松，清潔難度亦更大。因此，ISS中國向美國杜邦直接訂制特殊的清潔劑，“這種清潔劑，全球只為我們ISS中國生產。”

在浦東國際機場，《環球企業家》記者看到，ISS負責整個2號航站樓及停車場區域的日常清潔、定期清潔、手推車管理、維護，2號航站樓建筑面積48.5萬平方米，ISS的保潔范圍包括116個洗手間以及12000部推車的管理。在KPI中，在機場任何位置的閑置推車必須在5分鐘內回收。ISS亦為每個崗位設計獨特的流程，以保證裝備、材料、技能的合理使用。

如前所述，在這一行業效率意味著金錢，流程上創新可能帶來效率的大幅提高。在浦東國際機場，即將推廣的一項名為“卓越中心”的流程革新將帶來巨大的收益。

這項革新被稱為“無水清潔”，肥皂水、清水、84消毒液、全能去污液等清洗劑均裝在小噴壺內，清潔工根據需要在抹布和塵推上噴灑后使用，整個清洗過程不使用流水，用臟的抹布、塵推頭則直接回收，統一清洗。

新方法省下的工時可為公司節省大量人力資源。同時，亦能減少水資源的總污染。