向德國學習系統領導力

直到今天，中國國際人才開發中心國際管理研究院首席研究員楊佩昌對第一次見識德國人的嚴謹和專注仍記憶猶新。

那大約是20多年前的事情了。當時楊佩昌在北京一家德國公司做翻譯，正碰上這個公司的北京新工廠竣工投入使用。剛開始工廠里只有幾十個中國工人，管理者經常抱怨中國工人效率太低。

后來，這家德國公司從德國派來一個20多歲的德國技工。起初，誰也沒有將這個孩子當回事。但他一來就投入工作，他問中國工人：知道為何你們工作效率不高嗎？是因為你們沒有將工作進行流程化。之后，他把各種設備和器械按照順序重新排列，形成一個合理的工作流程。像電焊一類的設備原先都是放在地上，工人經常要蹲在地上工作，一天下來非常累，工作效率又不高。而這個德國小伙子用鐵架子支起一個大平臺，將設備擺放在上面，工人一下子就“站起來了”。

僅此兩項就讓工廠效率向前邁出了一大步，但這個德國技工還不滿意。他在車間里溜達，工人以為這家伙已經黔驢技窮。他走到一個焊工面前，看到這個焊工在焊接時總要重復幾次，并且焊得極其難看。他讓焊工停下來，自己拿起電焊槍，一遍成功，不需要再來第二遍。焊工、鉗工……他一個一個示范，并且告訴他們每一個人還必須掌握流程上其他同事的手藝。

一個小伙子居然什么都會，所有人都對其敬佩有加。

系統地思考問題

多年后，楊佩昌去德國，發現當年德國男孩身上的素質和技能在每一個德國技工和領導者身上都能找到。他們做事講究、嚴謹并專注，他們生產的產品聞名遐邇。但什么使德國人如此嚴謹？又怎樣學習德國人的嚴謹呢？后來，楊佩昌在研究德國領導力期間，找到了答案。

第二次世界大戰后，德國經濟就開始高速增長。但一個叫霍恩的人頗具前瞻性地問道：有一天德國市場需求飽和后，德國企業怎么辦？德國企業的核心競爭力到底是什么？在德國政府的支持下，他提出了“以目標為導向的企業管理模式”。1956年，霍恩主導成立了德國領導力學院，以此來訓練德國企業領導者。后來，皮諾在此基礎上發展出今天所謂的德國系統領導力模式。

我們知道德國領導力的特點是嚴謹、理性、系統和前瞻，但什么是系統領導力呢？德國把一個人看做一個系統，把一個組織、一個企業看做一個系統，更是把一個社會看為一個系統。這種領導力模式，試圖解決三個層面的問題。第一個層面，要解決的問題是個人系統，即系統地打造個人素質和技能；第二個層面，在完成了個人素質和技能的提升后，要讓高層、中層和基層三者之間形成一個良性的能量流動循環；第三個層面，則是企業、客戶和社會之間形成一個統一的整體。

通俗地講，就是將一只狗放進一個屋子，然后讓狗自己找到一個合適的位子。皮諾教給學員一個重要的方法，就是怎樣去控制事情的過程，在正確的時間作出正確的反應。這種方法對基層、高層的管理者都是相似的。只不過對于高層管理者來說，應用這個方法需要更快、更直接。

那個德國技工的例子，就很好地說明了這一點。一個流程中的員工，都必須有相互的了解，然后又相互信任和合作。尤其信任，以比較低的交易費用保證了這種領導力模式的良好運轉。

注重工序和流程

德國領導力模式除了在思想層面高屋建瓴，還非常重視工具理性。所以，在德國，一種新的思想出現，人們通常會想怎么構建一個模型，將其工具化和技術化。比如工廠如何提高效率？德國人會說，我們要梳理流程，每個流程都要做精細，一步步下來效率自然就提高了。

與其說德國人做事嚴謹，還不如說德國人的思維嚴謹。德式卓越領導者在思考問題時，都具備相應的思維程序。如同電腦一樣，當你在大腦中安裝了相應的程序軟件后，就會做事有根據，思考有條理。

比如，德國優秀企業的研發一般經過三個過程，也稱做三個階段。首先，一個稱做夢想家的團隊，在不受外界批評和市場需求影響下開展基礎性的研究。他們只負責提供天馬行空的創意。在夢想家團隊完成了他們的研發后，就該批評家團隊出場了。這些批評家會從用戶和市場的角度，對夢想家的研究提出改進的意見和建議。最后才是實踐者團隊，也就是面向市場的開發和技術轉化團隊。

關于德國人的嚴謹，楊佩昌總結出了一道程序，叫ETHOS。E指的是經濟因素，比如德國人在投資之前會考慮，這個投資在經濟上是否劃算？是否能成功？T指的是技術因素，我是否包攬一項工程，我要看看我有什么樣的技術作支撐，技術是否可行和成熟。H指的是人，與人打交道，他們通常會花比較多的時間去考察一個人。O是組織，比如一個秘書要給領導放一個牌子，怎么放呢？或者哪個領導從哪個地方走進來，誰先發言，關注到這么細小的組織工作，這就是德國人的細微之處。S是社會。社會因素往往是中國企業家最缺乏的，中國企業家只要事業上可行、經濟上可行基本上就要干了。而德國人為什么能抵御住誘惑？就是S，德國人會去考慮當地的風俗習慣是什么，投資的法律環境怎么樣，文化怎么樣等。

今天的中國，雖然曾經歷過多種曲折，但從總體上講，經濟已經快速發展了30年，大概可以稱為“中國經濟奇跡”。這個奇跡還能維持多久？李克強總理所說的“第二季”靠什么實現？如果想保持高速增長，中國企業還需要做些什么？這與當年的德國情況非常相似，當年德國人的理性思考和憂患意識值得中國借鑒。

責任編輯：焦 晶