杜爾：找到起點和平衡點

從某種角度看，這是一個在全球汽車業(yè)內縱橫捭闔的“大家伙”。寶馬、奧迪、大眾、通用、豐田……幾乎所有大牌汽車，均經(jīng)由它的“手”噴涂亮相。

沒錯兒，它是創(chuàng)建于1895年的德國杜爾（Durr）。在汽車涂裝、總裝系統(tǒng)設計和車間建造，以及噴漆應用系統(tǒng)等方面，均是不折不扣的領先者——以中國為例，在中國1750萬輛汽車產(chǎn)能中，使用杜爾噴漆設備生產(chǎn)的達1300萬輛。

在主營的汽車業(yè)之外，杜爾還涉及航空工業(yè)、機械工程、化工和制藥業(yè)。截至目前，其觸角已經(jīng)遍及全球20余個國家。2011年，在歐洲經(jīng)濟大幅下滑期間，杜爾不受其累，集團業(yè)績創(chuàng)紀錄地達到19億歐元。而2012年，這一數(shù)字再次躍升為24億歐元（約合193億人民幣），同比增長26.3%。

一個已118歲高齡的家族企業(yè)，何以逆勢而行？作為典型的德國制造企業(yè)，其成功之道是什么？在杜爾集團CEO Ralf W. Dieter看來，這與杜爾極其重視三個方面緊密相關。這就是：創(chuàng)新、專業(yè)的訂單處理，以及在顧客需要的國家里具有很強的本土化表現(xiàn)。實際上，具體而言，這體現(xiàn)為對研發(fā)、服務，以及對長期可持續(xù)性發(fā)展的孜孜以求。

顧客需求是研發(fā)起點

與許多德國優(yōu)秀企業(yè)一樣，杜爾對創(chuàng)新型技術高度重視，每年會投入大量精力和財力用于研發(fā)新品，并購買與行業(yè)相關的專利，以及進行小型并購用以補充技術。在涂裝領域，杜爾是全球唯一能提供整套產(chǎn)品及解決方案的企業(yè)。所謂“Turn-Key”（交鑰匙）服務，其客戶只需轉動鑰匙開動機器，就能開始生產(chǎn)。

“創(chuàng)新是杜爾企業(yè)文化的一部分。它來源于我們對‘只有不斷創(chuàng)新才能保持市場領導地位’的認知，源于對知識的渴望以及我們的工程師的雄心。”Ralf W. Dieter對《中外管理》說。

《中外管理》：杜爾的創(chuàng)新層出不窮，通常采用的研發(fā)模式是怎樣的？怎樣判斷投入方向？如何分配基礎研究與開發(fā)之間的投入比例？

Ralf W. Dieter：杜爾擁有一個多級的研發(fā)程序。顧客的需求象征著研發(fā)的起點。回顧每個創(chuàng)新，我們會自問：一個新產(chǎn)品如何為顧客提高生產(chǎn)效率作出可觀的貢獻。這些因素包括對更低原料和能源的消耗、空間要求、廢物排放，以及更高的靈活性。

杜爾有研發(fā)基金，大約70%用于新的解決方案，30%投資于改善現(xiàn)有產(chǎn)品。純粹的基礎研究，只占相當?shù)偷谋壤Ｎ覀兊暮诵臉I(yè)務更多依靠內部研發(fā)創(chuàng)新，在某些細節(jié)上依賴外界的專有技術。而在新的業(yè)務領域，我們也會通過收購一些小型專業(yè)公司來獲得技術，這樣會節(jié)省時間和研發(fā)成本。

《中外管理》：關于研發(fā)，許多企業(yè)碰到的最大難題是無法保證研發(fā)的市場轉換率，即幾乎無法判斷某項研發(fā)是否最終能成功并帶來收益。杜爾可有好的解決辦法？

Ralf W. Dieter：規(guī)則是，你能越好地了解顧客的需求，創(chuàng)新不被認可的風險就越低。比如，我們與飛行員顧客合作產(chǎn)品開發(fā)運作。此外，基于我們的技術和測試中心的真實條件，為大規(guī)模組裝線工作測試新產(chǎn)品的適用性，這就確保了與實際使用的高度相關性。

一個創(chuàng)新越能滿足顧客的需求，它最終就會越成功。要了解顧客真正的需求，就必須對顧客投入時間，而且要充分考慮未來，而不只是討論當下。在了解過程中獲得的發(fā)現(xiàn)就是研發(fā)取得里程碑的基礎。

《中外管理》：大多數(shù)企業(yè)都認同要了解客戶需求，但怎樣才能做到，杜爾通常采用什么方式？

Ralf W. Dieter：我們的業(yè)務事實上是長期的。在真正簽下合同前的一兩年，我們會主動跟想建立工廠的顧客了解。

而在日常的工作中，我們會在訂單處理過程和完成后，與原始設備制造商保持緊密聯(lián)系。換句話說，我們會與顧客保持持續(xù)對話，因此獲得非常多的反饋信息，并考慮把這些反饋應用到我們產(chǎn)品中。

《中外管理》：據(jù)說，杜爾和一些知名汽車企業(yè)從研發(fā)的源頭就會聯(lián)手，這種合作研發(fā)具體如何操作？

Ralf W. Dieter：以我們與華晨寶馬的合作為例。我們在沈陽為華晨寶馬公司建立了一個新工廠，也就是Eco+Paintshop涂裝車間，樹立了一個在能源和原料消耗方面的新標準。我們緊密合作研發(fā)個性化的低耗措施：顧客詳細說明他的目標，我們提出建議實現(xiàn)這些目標，這樣依次輪回，從華晨寶馬那里獲得推動力，實現(xiàn)真正的雙贏。

在商業(yè)與生態(tài)間找到平衡點

汽車制造的四大工藝中，涂裝所占據(jù)的能源消耗比達60%-70%。也因此，致力于開發(fā)能夠減少能量消耗、溶劑用量和廢物處理的新工藝，是杜爾秉承的戰(zhàn)略。顯然，這有利于減少生產(chǎn)廠家在每輛車上的成本，使其產(chǎn)品在價格和質量上更具競爭力。而且，對環(huán)境保護功不可沒。

與同行業(yè)其他企業(yè)相比，杜爾如今能提供給顧客的是高至50%的材料節(jié)約，更小的能源消耗，更短的噴涂周期，更好的質量，及更高的一次合格率。這才是真正的站在客戶角度，尋求共贏。

對杜爾而言，“長期”意義深遠。與許多德國企業(yè)一樣，杜爾是個家族企業(yè)，目前已經(jīng)進入第三代。其家族迄今仍持有杜爾集團近30%的股份，家族成員散布于企業(yè)管理層。家族企業(yè)受資本市場影響相對較小，而家族成員的存在，使整個公司的管理層對于公司的經(jīng)營目標有長期的考量，不會因短期業(yè)績壓力放棄長期目標。這也正是這些多聚集于實業(yè)領域的德國家族企業(yè)構成德國經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展支柱的原因之一。

《中外管理》：德國企業(yè)大多注重發(fā)展的可持續(xù)性。在您看來，對一個企業(yè)而言，怎樣的發(fā)展是具有可持續(xù)性的？

Ralf W. Dieter：可持續(xù)運營意味著在商業(yè)和生態(tài)利益間找到一個好的平衡點。

作為一個工程公司，更重要的是我們用產(chǎn)品和設施幫助客戶實現(xiàn)可持續(xù)生產(chǎn)。我們的EcoDryScrubber油漆能夠減少大約60%的能耗，這是個可持續(xù)運營很好的例子。我們還計劃繼續(xù)我們的研發(fā)方法，從長遠來看，這依賴于降低能源和材料消耗。

創(chuàng)新產(chǎn)品是我們顧客作出投資決定的一個關鍵因素，因此它是一個銷售驅動力。在最近幾年，我們在創(chuàng)新方面急劇轉向工廠的能效優(yōu)化和材料消耗上。由于可持續(xù)產(chǎn)品的發(fā)展趨勢，這些工廠為我們的銷售業(yè)績作出很大貢獻。目前，我們正在中國建立一個世界上能效最高的工廠。

事實上，“長期”是一個流行詞，伴隨著杜爾的發(fā)展：我們公司在1895年就已經(jīng)有了，我們依靠長期的客戶關系、長期雇傭關系，以及在勞動力和管理方面的經(jīng)驗。所有這些都意味著可持續(xù)性。

《中外管理》：在您看來，中國制造最該學習借鑒德國制造的哪個方面？

Ralf W. Dieter：我體驗過中國企業(yè)，它們的運營方式非常有針對性并且專注于實現(xiàn)目標。你需要為自己設定目標，想要有所成就，當機會出現(xiàn)時，你要懂得識別。

責任編輯：楊 光