西門子如何詮釋德國制造？

眼前的吳和樂（Dr.Marc Wucherer），有著尖尖而漂亮的德式鼻子，高大英俊，充滿了日耳曼血統的力量感。作為西門子（中國）有限公司執行副總裁、東北亞區工業業務領域總裁，44歲的他已是第三次來中國工作，效力中國時間總計已達8年，他稱中國為自己的“第二故鄉”。

而他身后的西門子，與中國的淵源則更長。這一聚焦于工業、能源、醫療、基礎設施與城市四大領域的全球最大電氣與電子公司，無疑是德國制造屹立全球的代表。166年來，它的腳步逐漸延展至全球109個國家，僅其根植中國，就已達141年之久！即使在經濟形勢嚴峻的2012年，西門子中國的新訂單額度也達到60.4億歐元，營收額達63.5億歐元。目前中國市場在西門子全球營收中占比8%，是西門子在德國之外的第二大海外市場。

可以說，解讀西門子在中國的長勝之道，也就從一個側面解答了德國制造屹立全球工業之林的秘密。

大家庭中，能傳代的忠誠度

與純商人創辦的公司不同，很多德國企業，包括西門子，創始人大多是科學家或發明家出身，因此德國企業的基因里一直流淌著工程師文化的血液。于是德國企業內部一直沿襲著與德國職業教育系統相配套的“學徒制”，而這也在長久以來形成了德國大企業有別于其他歐美國家的員工“忠誠度”——而且是能傳代的“忠誠度”。

吳和樂的父親就是“老西門子人”，曾負責亞洲工業事務發展多年。在西門子，一家人甚至幾代人相繼效力的現象不在少數。這一類似我們老國企的特征，卻源自截然不同的原因。西門子的幾代員工們愿這么做，不僅出于對公司的信賴，更因為看重公司的未來。這一現象不僅局限于西門子的德國愛爾蘭根總部，在其全球業務中也極為普遍。

“西門子文化最大的特點，是凝聚力強。領導者能通過公司文化鼓舞員工的信心，并把公司的目標根植在每個人心中。給員工帶來創造社會貢獻的希望，協助員工在公司中得到成功。”長期研究德國制造的著名經濟學家小艾爾弗雷德·D·錢德勒如此表示。

就以西門子中國為例。3萬多名優秀高潛質的員工聚集于此。其中一半以上的員工都是80后，女性員工占1/3，相當數量的人在西門子工作超過15年、25年。這些不同年齡、性別、工作年限的人構成了多元化、包容的西門子大家庭。“中國有句老話‘家大業大’，家業越大，也就越難有凝聚力和文化，但西門子中國就是要挑戰這一點。”吳和樂對《中外管理》表示。與在全球其他地區相比，西門子中國的大家庭觀念體現同樣明顯。與許多在華外企一樣，西門子中國奉行本土化人才戰略，其員工99.6%來自中國。每次有德籍或其他國籍的新高管到崗，西門子都會為他們取一個好聽的中國名字，比如吳和樂。

說到本土化，人們不能忘掉GE等在中國市場后來居上的美國企業。有從美國公司跳槽到西門子的員工比較說：美國大企業自由寬松，但受績效文化基因的影響，工作壓力普遍更大。而德國企業相對穩定，有點類似國企。但與國企相比，德國企業的規矩明顯更多。也許比起美國快餐特質，德國企業與其說更穩定，不如說更看重長遠價值。現在，德式“學徒制”已經在包括中國在內的很多國家得到了演繹和升華。西門子的實力、規范化和相關的支持，使新進入這個大家庭的員工能很快適應新的工作環境和崗位。比如，西門子為不同職能的員工定制了很多系統化的項目和工具，對他們進行培養和評估。“西門子卓越管理項目”（SMEP）就是其中之一，這是西門子為充滿活力、工作表現出色，并且具有領導潛力的青年員工（小于35歲）專門設計的。SMEP在為期八個月里培養參與者的管理能力，使他們能夠勝任未來的團隊領導和管理工作。

以上僅是西門子“自己培養人才”計劃的一部分，因為“忠誠”是德國企業主對員工最期待的品質，因此像西門子這樣的德國大企業，每年會在員工教育上花費巨資。久而久之，“自己培養人才”已成為西門子發展企業文化和價值體系最成功的方法。為了最大程度地激發員工潛力，西門子建立了一個金字塔形的人才發展與培訓架構，以保證員工從入職到晉升的每一步都能獲得及時的培訓。不少西門子員工在接受采訪時表示，多年工作于西門子培養了自己嚴謹的工作作風，而公司對員工的極大信任，讓他們更愿意發揮自己的潛能，最大程度上挖掘和滿足客戶的需求。

客戶需求的“系統性解決”

創新一直是德國制造的靈魂。與硅谷的車庫牛仔式創新不同，西門子對創新有著自己獨到的詮釋——“我們有著先進的技術，對市場的高度前瞻性，還有著一顆愿意貼近用戶、研究用戶需求的心。”吳和樂如此解讀。

當然，西門子創新更多地體現了德國人的系統思考特征。比如，西門子中國擁有非常龐大的產品版圖，僅工業領域產品種類便達14萬種之多，這些都是其多年來滿足客戶需求的產物。同時，在西門子每年有超過13萬項大大小小的改進措施被實行。在吳和樂看來，西門子本身規模龐大、業務線眾多，這就要求同坐在一條船上的西門子人，要有相同的目標設定，這一目標就是“以客戶為導向”，這也是西門子的DNA。

在客戶為尊這一點上，德式企業當然也用上了系統思考模式。到底什么是真正地滿足客戶需求？“就是要在最近距離貼近客戶需求、把握發展方向的同時，想在甚至走在客戶前面一到兩步，尤其是在高端市場領域。”吳和樂說。在西門子，有個非常龐大的部門，主要負責研究未來四五年市場需要什么樣的技術和產品，雖然這些技術并不能馬上變為現實，但是一旦推出，往往具有劃時代的意義。

至今，西門子已在中國建立了17個研發中心、75家運營企業和41個分公司。西門子遍及中國的業務組織及區域總經理和省級總經理使公司更好地把握市場脈搏、了解本地信息并更加快速高效地滿足客戶的需求。

而全方位的解決方案和服務，正是客戶需求之一。也正因此，西門子秉承不銷售單一產品的宗旨。其產品版圖中的每一個新品，都并非簡單孤立地存在，而是要兼容到整個產品版圖或系統當中。西門子認定，這樣才能給客戶帶來更大的價值。可見，在滿足客戶需求上，西門子已將系統性演繹到極致，以下故事并非孤例。

作為寶馬認定的未來15年全新自動化技術的首選全球供應商，西門子是目前世界上唯一一家能夠覆蓋從汽車產品設計到生產整個價值鏈的供應商。西門子為寶馬定制的生產系統，其實是其TIA概念的完美展現。TIA是西門子在1996年首先提出的，目的是讓工業自動化從局部走向整合，通過統一的數據管理、通訊、組態和編程環境，讓自動化設備與系統無縫連接，既縮短了工程時間、提高了生產效率，還降低了設備運轉和維修的成本。

“西門子的所有設計，最終目標就是實現精益生產，將與客戶服務無關的所有環節全部砍掉。這是西門子存在的價值所在，即幫助客戶提高競爭力，實現綠色高效。”吳和樂說。

當然，系統性貫穿西門子的每一步戰略。為了更好地滿足不同層次的客戶需求，讓西門子產品價格能與更多中國企業接軌，西門子還于2008年11月啟動了M3市場戰略（西門子將自動化市場定義為從M1到M4四個層次，依次為高端市場、中高端市場、中低端市場、非西門子的價格競爭市場）。這是2006年西門子總部推行的SMART戰略在中國市場的進一步落地。即簡單易用（Simple）、維護方便（Maintenance-friendly）、價格適當（Affordable）、可靠耐用（Reliable）和及時上市（Timely-to-market）。

但是，質量與價格的蹺蹺板，如何平衡？對于西門子M3戰略能否保證產品質量的質疑，吳和樂用了一個比喻來回應：如同奔馳C級轎車和S級轎車，盡管豪華度不同，但整體質量是一致的。

4.0的未來挑戰

在2013年4月初舉辦的漢諾威工業博覽會上，西門子工業業務領域CEO魯思沃代表制造企業作了“何為制造業的未來”的演講，提出高效成就生產力，即基于信息物理融合系統的數字化“生產模式”，并對未來“工業 4.0”的愿景進行了描述。簡言之，生產將更加虛擬化、聯網化、綠色化、定制化。

在吳和樂看來，相較之前三次工業革命，在“工業 4.0”時代，虛擬世界將與現實世界相融合。通過計算，自主控制和聯網，人、機器和信息相互聯接，融為一體。為迎接這一新時代的到來，西門子系統性思考模式也需要與時俱進。比如西門子的產品生命周期管理軟件（PLM），不僅讓你完全在電腦上設計和優化產品，還能設計和優化整個生產過程，可將項目周期縮短20%—30%。而此軟件被大量用于機床領域，采用虛擬機床仿真軟件，機床設置時間最多減少80%，機床的生產力可提升10%等。打個簡單的比方，同樣的產品，在別的機床上可能要5分鐘才能切削出來，換做采用西門子軟件的機床，也許只要3分鐘。

的確，在全球開始重視制造業的今天，制造業卻面臨著全球化、資源緊張、原材料成本上升等諸多挑戰，這迫使制造業必須以高效成就生產力。

就在2013年7月30日，西門子公布了2013財年第三季的財報，其以700億歐元的身價依然穩居德國第一大公司。但同一天，也曝出西門子全球總裁兼首席執行官羅旭德被解職的消息。雖然西門子持續推進旨在優化投資和降低成本的結構調整措施，但仍難以達到公司確定的利潤指標。

很顯然，制造業未來所面臨的挑戰，不僅考驗著眾多中小企業，也考驗著西門子這個德國第一大公司。在全球化的今天，沒有人能獨善其身，相互學習與精誠協作，永遠是企業界的主旋律。

責任編輯：焦 晶