企業級信息系統實施中的用戶參與研究

摘要：隨著企業利用企業級信息系統實現管理創新，信息系統實施成為重要的技術管理問題。用戶參與一直被認為是影響信息系統成功的重要因素，但在企業級信息系統實施情境中，傳統的用戶參與研究存在理論缺口。本文基于ERP項目的案例研究來探討新IT情境中的用戶參與問題，發現企業級信息系統實施中的用戶參與包括承擔總體責任、用戶-顧問協作關系、從事具體工作、用戶跨部門溝通及推動組織變革五個維度，其發揮作用的中介機制是促進用戶對系統的接受，提升關系質量及保證解決方案質量。

關鍵詞：企業級信息系統；企業資源規劃系統；實施；用戶參與

中圖分類號：F2731 文獻標識碼：A

一、引言

在高度競爭的全球商務環境中，越來越多的企業正借助信息技術實現管理創新，從而創建并維持企業競爭優勢。今天的信息系統日益走向集成化。企業級信息系統試圖集成企業內財務、運營、供應鏈及人力資源等所有方面的信息流，并可能集成來自企業外部的客戶和供應商的信息流[1]。典型的企業級信息系統包括企業資源規劃（ERP）系統，客戶關系管理（CRM）系統及供應鏈管理（SCM）系統。企業級信息系統通常是商品化套裝軟件，由諸如SAP、Oracle這樣的專業軟件公司提供，它們并非為了滿足特定企業的具體需求，而是面向一類企業。企業在購買企業級信息系統后需對其加以配置，該工作一般在專業咨詢顧問的協助下進行。企業導入企業級信息系統的重要環節是對實施過程進行有效管理。

從狹義上講，實施是指當企業購買了信息系統后，根據組織需求對其進行參數設置并加以調整，使其處于可用狀態的過程[2]。系統實施要求員工改變其所習以為常的行為模式，并可能對其利益產生負面影響，這將導致系統用戶（系統操作者）抵制新系統。信息系統領域的研究者和實踐者都認為，用戶參與是應對用戶抵制和提升用戶承諾的一種重要措施[3]，長期以來被認為是影響信息系統成功的重要因素。用戶參與是指讓用戶或其代表參與到信息系統開發與實施的過程中，并承擔一些具體的任務。不同于技術主導的信息系統開發與實施方法，用戶參與視角強調了用戶方的重要地位，認為信息系統實施不僅是一項技術性活動，更應符合用戶需求，為其所接受。因此，用戶在信息系統建設過程中應施加影響，參與決策[4]。

針對部門級應用系統開發環境的用戶參與研究已較為豐富，可是企業級信息系統實施中的用戶參與問題卻并未被引起足夠重視[5]。盡管在傳統研究中用戶參與的維度結構及測量已較為成熟，廣為引用的是Barki和Hartwick[6]所定義的三維度的用戶參與測量。但是，企業級信息系統實施過程與傳統的信息系統開發存在重大差異，其中不僅涉及企業內部人員，還涉及軟件供應商及咨詢顧問等企業外部人員。另外，企業級信息系統實施涉及整個組織范圍，并對現有組織流程進行全面再設計。在集成式應用環境中，傳統的文獻對用戶參與如何影響項目成功缺乏有力解釋，需要對用戶參與維度及內在影響機制進行深入研究。針對上述文獻缺口，本研究聚焦于以下兩個研究問題：（1）企業級信息系統實施中的用戶參與包括哪些維度？（2）企業級信息系統實施中的用戶參與通過哪些機制影響項目成功？并以S鋼鐵公司的ERP實施項目為案例來探討上述研究問題，擴展Barki和Hartwick[6]對用戶參與的定義，并解釋用戶參與影響信息系統成功的機制。

二、理論背景

用戶參與是一種用戶行為，是指整個用戶群體或其代表參加系統開發與實施過程，并在系統開發中承擔的一組活動。Barki和Hartwick[6]將其操作分為三個維度：總體責任，用戶與IS人員的關系以及具體活動。

有三類理論視角可用于解釋用戶參與為什么能帶來信息系統成功：心理吸收視角，系統質量視角及互動關系視角。根據心理吸收視角，用戶參與信息系統項目的過程能夠提升他們對系統的認同感，相應地，用戶認同感的提升能夠使用戶形成對系統的積極態度和使用行為[6]。心理吸收視角從態度與情感的角度解釋了用戶參與為什么能促進信息系統成功。根據系統質量視角，當用戶參與信息系統開發過程時，開發者能夠更清楚用戶的需求，從而開發出質量更高的系統，以此保障信息系統的成功。當信息系統項目涉及范圍大、概念新或任務復雜時，用戶參與尤其重要。系統質量視角從認知的角度解釋了用戶參與為什么能促進信息系統成功。根據互動關系視角，當用戶參與信息系統開發過程時，用戶與開發人員的良好關系不僅能促進系統質量提升（因為開發人員在設計過程中更多地考慮了用戶的需求），還能帶來積極的態度與情感性效果（比如，提升用戶滿意度），從而有利于信息系統開發工作的開展。互動關系視角從人際關系的角度解釋了用戶參與為什么能促進信息系統成功。

盡管現有文獻強調了用戶參與對信息系統成功的重要性，并從一定程度上對影響機制進行了解釋，但仍存在一定的邏輯缺口。而且現有的用戶參與文獻大多面向信息系統開發情境，而現代IT應用環境與傳統的信息系統開發存在重大差異，現有文獻對新應用環境中的用戶參與探討較為有限[7]。用戶參與研究至少面臨以下挑戰：

第一，用戶心理吸收視角只能解釋直接參與信息系統項目的用戶能夠對系統產生心理認同感，但企業在實施諸如ERP這類企業級信息系統時，直接參與實施的用戶畢竟是少數，大部分未來的系統用戶并不直接參與實施項目。用戶心理吸收的視角不能解釋這部分用戶如何形成對系統的心理認同。

第二，系統質量視角往往從技術角度定義系統的質量，功能上無缺陷的系統被視為高質量的系統。但是，技術上無缺陷的系統并不能保證實施成功。研究顯示，不同的組織在實施諸如ERP這類成熟集成式系統時，實施效果存在重大差異。因為集成式系統實施常常伴隨著對組織結構和業務流程的再設計。研究者建議用“解決方案質量”代替“系統質量”，前者既包括系統功能的無缺陷性，也包括技術系統與組織社會系統的協調性。而現有的用戶參與文獻并未對如何提升“解決方案質量”給予足夠重視。

第三，互動關系視角說明用戶參與能帶來關系性結果（用戶與開發人員的良好關系），但是雙方良好關系并不一定能帶來系統成功。ERP這類企業級信息系統試圖集成跨部門的業務流程，這其中必定涉及跨部門溝通與協調問題，但現有的用戶參與文獻并未涉及用戶間的互動關系。

因此，盡管對用戶參與的研究很多，但并不足夠回答企業級信息系統實施中的有效用戶參與問題。信息系統領域的研究者建議在新的IT應用環境中進一步探索用戶參與問題，構建適用于新環境的用戶參與理論模型。本研究響應這些研究者的呼吁，在ERP實施情境中探討用戶參與問題。

三、研究方法

（一）研究情境

S鋼鐵公司是國內鋼鐵行業較早實施ERP系統的企業之一，所實施的ERP軟件為SAP系統，并選擇漢思公司（后為惠普所收購）作為實施伙伴。公司在第一期項目階段，實施的SAP模塊包括銷售與分銷、生產計劃、質量管理、物料管理、財務管理及人力資源管理。隨后，公司啟動了ERP項目二期，新增了設備管理和項目管理模塊，同時對人力資源管理等模塊也進行了深化。

在ERP實施過程中，S鋼鐵公司組建了ERP項目部負責具體實施的組織、協調和管理工作，公司常務副總經理任項目部經理。項目部選取各部門的部門經理（1人）和主要業務骨干（1-3人）在實施項目組中負責具體工作，這部分人即為參與ERP實施的用戶，在S鋼鐵公司他們被稱為“關鍵用戶”，本文簡稱其為“用戶”。在項目過程中，用戶與顧問進行合作，共同完成ERP實施工作。

（二）數據收集

本研究主要采用深度訪談的方式進行數據收集，同時輔之以公司內外部文檔材料，盡可能通過多種數據源形成三角驗證（triangulation）。在進入研究現場前，我們通過一些外部文檔（主要通過網絡搜索相關文檔，瀏覽S鋼鐵公司的網站主頁和其他網站的相關報道）對S鋼鐵公司的ERP項目實施背景進行了解。

本研究的主要訪談對象包括項目經理助理及七個主要模塊（包括財務、生產計劃、物料采購、銷售、品質、設備和人力資源）的用戶。在訪談過程中，我們首先收集訪談對象的一些背景信息，比如相關的業務經驗，是否接觸過類似項目等。隨后，我們按照時間順序，要求訪談對象講述他們在系統實施的各個階段的主要活動，包括所承擔的主要工作，如何與顧問進行溝通，以及如何與其他用戶進行溝通等。最后，我們問訪談對象一些闡釋性問題，如用戶發揮什么作用，需要學習哪些知識等。在訪談過程中，我們盡可能依據訪談提綱提問，同時，根據每個對象的具體情況調整問題。

（三）數據分析

本研究采用扎根理論取向的定性數據分析方法。基本過程是，先進行開放式編碼，隨后歸納一階概念，再由一階概念歸納出二階概念，最后對二階概念的關系進行闡釋[5]，構建本文的理論模型。圖1展示了本研究的概念層次圖。具體來說，數據分析包括以下幾個階段：

第一階段，開放式編碼。我們在整理和仔細閱讀原始訪談材料的基礎上，用訪談對象的詞匯來標識每個句子的含義，形成了最初的“開放式編碼”。在這一階段，我們盡可能少地摻入自己頭腦中關于用戶在ERP實施過程中應該做什么的判斷，避免將文獻中或我們自己認為的概念框架強加到訪談材料中。

圖1 概念層次圖

第二階段，歸納一階概念。在開放式編碼的基礎上，對訪談材料進行表層結構的分析[8]，通常是從訪談對象的角度出發，應用他們的詞匯重新構建事件過程，這一過程中所歸納出的概念被稱為“一階概念”[9]。在這一階段，我們比較訪談對象反復提及的一些詞匯（開放式編碼），歸納出一階概念。一階概念與訪談材料的具體對應參見表1-表5。

第三階段，歸納二階概念。在歸納一階概念的同時，我們開始找尋不同一階概念間的關系。在這一階段，我們應用ERP實施和用戶參與領域的相關文獻對它們的潛在關聯性進行探索和闡釋。這是對信息深層結構的分析[8]，是研究者對數據加以闡釋的過程，在進行闡釋時需借助其關于研究主題的知識以及研究情境的知識，通常還需要借助現有研究文獻，該過程中所歸納出的概念被稱為“二階概念”[9]。在這一階段，我們主要參考Barki和Hartwick[6]關于用戶參與的操作化定義，其中三個主要維度在本研究情境中都有所體現。我們發現部分一階概念很難對應至現有的用戶參與維度，如用戶共同設計跨部門的流程以及業務流程變革等，為此我們新歸納了兩個二階概念：用戶跨部門溝通和推動組織變革，以反映在企業級信息系統實施中的獨特用戶行為。

第四階段，匯總性概念與構建模型。我們用匯總性概念對二階概念加以邏輯分組，最終結合現有文獻及研究發現對各二階概念的關系加以闡釋，形成一個理論模型（參見圖2）。我們綜合應用Markus和Mao（2004）所歸納的心理吸收、系統質量和互動關系視角對二階變量間的關系進行闡釋。

四、研究發現

基于對S鋼鐵公司的ERP實施項目的扎根式案例分析，本研究歸納了ERP實施中用戶參與的維度及用戶參與影響ERP實施成功的具體機制。

（一）企業級信息系統實施中用戶參與的維度

在S鋼鐵公司，用戶參與主要包括以下五項活動：承擔總體責任，用戶-顧問協作關系，從事具體活動，用戶跨部門溝通及推動組織變革。

1.承擔總體責任。承擔總體責任是指用戶對ERP實施項目表現出的總體領導和對結果負責。這一二階概念對應如下一階概念：業務部門主導項目、部門經理在項目中任職、高度責任感及個人職業生涯相關，支持性證據參見表1。

上ERP這個東西，懂業務是最關鍵的，可能要比懂信息化更好一點。當然計算機是個手段，你懂這個對你工作理解上可能更快一點，但更主要的是，你必須得懂管理。（人力）

部門經理在項目中任職[]我們的大班子是從招標，組織評標。那時我們從主要的業務部門，每個部門抽調了一個副部長或者是部長。……所涉及到的這個部門一個單位至少一個。（項目負責人）

領導首先要參加，這是公司規定的，……一般是副處長，是主管業務的，然后他會帶一個像我們屬于業務上不是領導，但是我們業務上懂一些，接受可能稍微快一些。（品質）

高度責任感[]我告訴你們，孫處把我叫出去說話，“你頭發怎么白了”？“都是讓你給害的！開玩笑？真的”！……現在好像說成敗論英雄，當時到什么程度？晚上睡不著覺。（采購）

畢竟這個東西投資也比較大，方方面面的問題也比較多，涉及到的內容也比較多，所以一份責任心也驅使你必須把這個工作做好。（人力）

個人職業生涯相關[]從公司對管理領導系列來說，嚴總（總經理）他是非常支持的，遇到問題他只沖部門“一把手”說話：“弄不成就是你的事”。這里創造了一定的工作環境吧。（采購）

我們知道我們要干不成，就要被殺掉。一種精神嘛，那個不是項目本身的東西。（銷售）

（1）S鋼鐵公司的ERP實施項目由業務部門而不是IT部門主導。公司的ERP項目發起人為公司總經理，他在項目開始前對國內外的ERP實施成功企業進行了考察與分析，在此基礎上就項目性質形成定位：ERP實施是一個管理變革項目，而不是一個單純的技術項目。ERP實施以業務部門為主導也體現為項目的組織架構。項目部由四個組構成：流程組、IT組、數據組和綜合組。其中，流程組為核心組，下設生產計劃、采購、銷售、財務及人力資源等方向。除綜合組負責項目后勤及協調外，IT人員及數據收集人員分散于各個流程組中，由流程組負責人任小組領導。

（2）各部門經理在項目中任職。在流程組中，各部門經理或主管業務的副經理任流程組組長。這既保證了業務部門主導ERP項目，也有助于促進各部門人員對項目的認可和參與。據公司項目負責人介紹，在項目招標與評標階段，公司負責人就要求各部門負責人及部分業務骨干參與。在此過程中，項目負責人對他們加以觀察，淘汰了部分對ERP實施存在消極情緒的人員。

（3）用戶在項目過程中表現出高度的責任感。例如，用戶在ERP實施過程中承擔著大量具體的工作，經常要在公司加班。同時，他們還要承擔著因項目前景不明帶來的高工作壓力，對公司的責任感支撐著他們一直為項目不斷付出與堅持。

我們要不懂，他會站在你面前講到你懂為止，可以反復地問。……就是覺得顧問們懂得很多，一問顧問們，顧問就講這個你可以用什么方式體現出來，我們學的東西不少。（品質）

向顧問提出特定需求[]在制品的核算跟我們核算價值的方法是不一樣的。我們認為我們用的這種方法是符合財政部的一些規定的。……這方面跟他們交流，有時候跟顧問吵，爭論得非常激烈。（財務）

你比如說，在建立訂單的時候沒有考慮到，突然后邊追補發票，他告訴我死活解決不了。我說解決不了這套系統是不可能的，這么一套成熟的軟件是不可能的，我就不信。（采購）

共同設計未來流程[]我們會站在我們的業務角度上，先走他的流程，看能不能把我的業務走通。如果走通，說明這個流程設計得沒有問題；如果哪兒走不通了，我們還會找顧問，改流程。（品質）

我們討論倉庫就討論了很長時間，……終于形成了一個要不要批次，因為畢竟說他那個概念和我們的概念，我們在接軌啊，最終我們還是搞出了一套我們倉庫的分配方案。（采購）

控制顧問的工作進度[]關鍵的一些流程，我們一些討論的流程梳理不下去了，最后決策都是高層，都是總經理他們來決策，直接參與幾個關鍵問題的討論。（項目負責人）

大的會議，嚴總、王總都要親自參加。項目實施過程中一些關鍵的藍圖設計啊他們都會親自參與。（人力）

（4）用戶承擔總體責任還表現為項目成敗與用戶的職業生涯相聯系。公司總經理要求各部門經理負責解決ERP實施中出現的問題，并要對ERP項目的成敗負責，且將ERP實施工作作為其年度考核的重要內容。另外，對于直接參與ERP實施的用戶而言，他們同樣也感受到自己在組織中的發展前景與ERP成敗息息相關。

2.用戶-顧問協作關系。用戶-顧問協作關系是指用戶向顧問學習和與之溝通，以及對顧問進行控制。這一二階概念對應如下一階概念：主動向顧問學習，向顧問提出特定需求，共同設計未來流程及控制顧問的工作進度，支持性證據參見表2。

（1）用戶-顧問關系表現為通過顧問學習ERP系統技術知識。ERP系統是一套集成且復雜的信息系統，實施ERP系統的過程是一個組織學習過程。無論是S鋼鐵公司的內部IT人員，還是業務人員都缺乏ERP技術知識，他們都需要通過顧問學習相關知識。用戶通常視顧問為老師，主要通過參加培訓的方式學習ERP技術知識。S鋼鐵公司的用戶在學習過程中表現出了高學習主動性。他們主動向顧問提問，以探索更多的操作性知識（know-how）與原理性知識（know-why）。

（2）用戶一方面通過顧問學習ERP技術知識，另一方面也向顧問提出本企業的特定需求。因為ERP系統是一套通用的信息系統，它并非為特定企業量身定制。因此，ERP系統實施過程中常會出現“不匹配”問題，這可能影響最終用戶對系統的接受。S鋼鐵公司的用戶在對系統現有功能的充分學習和對現有業務梳理的基礎上，發現了系統現有配置所不能實現的業務功能。隨后，他們將其反饋給顧問，以尋求適合本企業的定制化方案，從而提高系統與業務的匹配度。

（3）用戶與顧問共同設計企業的未來流程。顧問根據ERP系統所內嵌的標準流程向S鋼鐵公司提供ERP系統實施后的業務流程建議方案，但該方案需要得到用戶的確認與驗證，用戶認為“雙方在討論的過程中相互學習，共同設計流程”。一方面，當進行重大業務變革時，用戶與顧問共同討論如何引入及實施業務流程變革。另一方面，顧問完成系統的初步配置后，用戶通過測試系統的過程檢查系統流程是否適合實際業務。當用戶發現系統配置與實際業務不一致時，他們會向顧問提出，要求進行調整。這一討論過程也體現了用戶對未來業務流程的影響，與顧問共同設計企業的未來流程。

（4）用戶-顧問關系還表現為對顧問的工作實施一定的控制。用戶主要通過每周召開項目例會的方式控制顧問的工作進度。在該項目例會上，顧問對一周來的項目工作加以匯報，并說明下周或下一個階段的工作安排。這一系列項目例會提供了用戶與顧問進行相互工作協調的契機。項目管理人員也通過邀請企業高層管理人員參與會議的方式推動項目進展。S鋼鐵公司的項目負責人強調，用戶與顧問盡管在一些具體問題上存在分歧，但雙方不存在根本性沖突。雙方只要在做事方式及工作具體目標方面達成一致，就能比較愉快地合作，推動項目順利開展。

3.從事具體活動。從事具體活動是指用戶在系統實施過程中所承擔的一系列具體任務。這一二階概念對應以下一階概念：收集基礎數據，幫助顧問理解業務，繪制業務流程圖，參加培訓，測試系統及編寫系統操作手冊，支持性證據參見表3。

收集基礎數據[]數據準備，首先是做方案，都需要準備什么樣的東西，應該怎么準備，……然后我們把具體的表格都得拿出來。（財務）

所有的人力資源信息，我們當時涉及了二十二、三種信息吧，咱們16開的大紙弄了三四張表，把這個東西放下去，要求每個人按實際情況收集這些信息。（人力）

幫助顧問理解業務[]好多顧問連高爐是煉鋼的還是轉爐是煉鋼的都不知道，……我們說高爐不煉鋼，高爐是煉鐵的，反復給他說了這點，這是互相學習的過程。（項目負責人）

原燃料的我不用問，我很清楚，那么備件、輔料的我就要把人請過來，我也學嘛。有什么問題跟顧問一塊討論（采購）

繪制業務流程圖[]當時畫流程圖的時候，……把所有的業務全部都梳理出來，考核這些很細節的東西，包括一些公文啊，我們全畫了出來。（銷售）

我們要畫流程圖，把你的需求用一個流程圖反映出來，過去吧就是這么干，就是說流程的思想什么的，也是那時候才有的。（財務）

參加培訓[]他會在培訓室，有十幾臺微機，我們可以每個人都有一臺微機，他給我們講一些內容——你怎樣操作能看到什么樣的界面，看到什么樣的內容。（品質）

一個模塊、一個模塊的，這是業務培訓，在這之前，還有一個實施方法的培訓。（銷售）

測試系統[]配置完以后，我們去做逐模塊測試。然后來討論問題，包括很多地方的修改。（銷售）

我們測試也是很費腦筋的，因為要保證下步上線的時候能一步成功，我們對各個情況都進行了模擬測試，分情況，分類別，各種情況都考慮到了。（人力）

編寫系統操作手冊[]操作手冊就是我們自己做的，而且我覺著我們財務模塊這個手冊做的特別的細，當時我們打印出來紙質的這么厚，整整三大本。（財務）

做操作手冊時，你要一個界面、一個界面地拷下來，該說明的你自己加說明。（采購）

（1）收集基礎數據是指用戶準備好保證系統配置和運行所需的相關業務數據，如員工、產品、顧客、供應商及會計科目等相關信息。這些基本信息是系統成功運行的基礎。

（2）幫助顧問理解業務是指用戶向顧問介紹本企業的業務現狀，主要通過以下方式進行：與顧問共同進行業務現狀調研以及向顧問講解和解釋本企業的具體業務。顧問只有對客戶企業的業務有所了解才能提出優化方案，所以用戶也負責“培訓”顧問。

（3）繪制業務流程圖是指用戶通過流程圖的方式展示企業業務現狀及未來業務藍圖。這些流程圖構成了雙方溝通的中介，也是項目前期的現狀調研和未來藍圖設計工作的文檔展示。

（4）參加培訓是指用戶參加顧問講授的ERP系統培訓，是用戶掌握ERP系統的概念、操作及管理理念的重要方式，也是實現ERP技術知識由顧問方向用戶方轉移的重要機制。

（5）測試系統是指用戶在顧問配置好ERP系統后從業務角度對系統功能加以檢核的過程。用戶在測試系統前先準備出一系列典型的業務場景，然后在系統中模擬每一場景，看錄入特定輸入后能否得到所期望的輸出。除了進行每個模塊內功能測試外，用戶也進行整個系統跨模塊的集成測試。

（6）編寫系統操作手冊是指用戶在上線前準備一份詳細說明系統功能及操作步驟的文檔。系統操作手冊既是用戶培訓其他最終用戶的指南，也是最終用戶在日常工作中操作系統的重要參考資料。

4.用戶跨部門溝通。用戶跨部門溝通是指來自不同部門的用戶為完成系統實施而進行的跨部門流程設計溝通與協調工作。這一二階概念對應以下一階概念：形成并保持協作關系，共同設計跨部門流程及共同測試跨部門流程，支持性證據參見表4。

形成并保持協作關系[]這（ERP實施）需要一個流程性思想，離不了其他部門。如果你不好好溝通，這事也弄不成，大家相互配合，相互信任。（采購）

當時在項目組的時候，我們跟供、產、銷都在一個辦公室，溝通都是隨時的。（財務）

共同設計跨部門流程[]針對其他模塊的業務，我們也會和他們一起討論，畢竟要有銜接，不可能是獨立的一個模塊，自己就這么操作下去了。我們是上頭有連接，下頭也有連接，我們會商量。（品質）

比如，說什么時候觸發會計憑證，哪些業務不觸發會計憑證；還有每來一筆業務，到底下的是主營業務收入還是其他業務。以前誰管這個！（現在）你就得問好。（銷售）

共同測試跨部門流程[]我們測試一個部門，這個部門做完了下個部門，按照業務流程從頭測下來。因為我們這個組織都在一塊，你建完申請了；我確認了，我收到申請了，我建訂單；建完訂單我負責收貨的再負責收貨，負責收貨之后呢，負責發票校驗，發票校驗之后那邊再發票記賬，看屬于哪一段，大家一塊做，是誰的誰上。（采購）

測的時候都是連著測，可不是你自己，你測完下邊就會有反應。最前邊和最后邊，我就等著轉一圈，最后我要開出來發票，把它從系統里邊往出調。（銷售）

表5支持二階概念“推動組織變革”的證據

一階概念[]典型引用

組織架構變革[]真正牽涉到大的、與整個流程和組織架構扁平化相關的，我們梳理過程中發現大的問題都在實施ERP之前把它解決掉，我們在上這個系統之前把它解決掉。（項目負責人）

因為機構扁平化嘛，我們整個采購都在集中。那時候機構已經開始合并，所以你所有的業務模式啊都要考慮去解決它，……就是我采購遇到哪些問題。（采購）

業務流程變革[]大家相互配合一股繩，因為所有的系統它是個流程。過去是部門，我只考慮我部門小利益，我解決了，我不管別人那一套。（采購）

業務流程設計前后搞了3個月的時間，斷斷續續地搞了3個月的時間。藍圖設計了之后，這中間需要和部門領導溝通，給公司匯報，斷斷續續地這方案1，方案2，方案3。（人力）

IT能力提升[]過去講復合型人才，沒有那么深的體會，參與這個以后，自己感覺特別深。財務知識是個基礎，邊緣性的東西你都要知道，包括它這個計算機、信息化方面的這些知識。（財務）

通過這個項目，我對信息化管理相對來說有一個清晰的認識；……再一個，組織管理這一塊，項目管理這方面，對項目的組織實施、運行起碼有了清晰的理解。（人力）

人員心理變革[]我跟業務結合（來培訓最終用戶），讓他知道我是從設備管理角度來說，我檢修是什么流程，從檢修計劃開始制定到檢修。（設備）

其實這么幾年下來之后，大家很清楚了，確實是大家做起事來呢，按照程序流程做是很規范化的。大家也意識到了，這東西你做事做個明白，其實對自己也是個清白。（采購）

（1）形成并保持協作關系。ERP是一套企業級信息系統，試圖整合分散于各個職能部門的流程。S鋼鐵公司的ERP項目管理人員在項目實施前意識到了集成的重要性。打破部門界限的第一項舉措是讓所有的用戶在空間上集中到一處。ERP實施項目組安排一間會議室作為所有用戶的共同辦公室。其中，用戶不僅與顧問進行溝通與學習，用戶之間也進行相互討論。共同的工作空間為用戶提供了進行相互溝通的場所，也為他們提供了相互間知識分享的基礎。

（2）來自不同部門的用戶共同就跨部門流程的設計進行討論。ERP系統的一個突出特征就是實現流程的跨部門集成，這要求來自不同部門的用戶就涉及多個部門的流程進行溝通。

（3）共同測試跨部門流程。不同于傳統的部門級信息系統的測試，ERP系統需要進行整個組織范圍內的跨部門集成式測試。所有的用戶模擬不同的業務角色，按照從銷售訂單錄入，原料采購，質量檢驗，制定生產計劃，成品入庫及出庫等業務環節進行整個系統流程測試。在集成式測試過程中，用戶相互協作，共同完成每一個業務流程。這一測試過程進一步提升了他們對企業流程的整體認識。同時，測試過程有助于發現一些問題，用戶之間進行相互溝通，與顧問共同解決所發生的問題。

5.推動組織變革。推動組織變革是指用戶以系統實施為契機，推動組織在結構、業務流程等方面的一系列變革。這一二階概念對應以下一階概念：組織架構變革、業務流程變革、IT能力提升及人員心理變革，支持性證據參見表5。

（1）在實施ERP系統前，在S鋼鐵公司的高層管理者的推動下，ERP項目部及用戶推動了組織架構方面的變革，主要包括以壓縮縱向層級為特征的組織扁平化及將采購等職能由分廠集中至公司層面。這些組織架構方面的調整能提升組織的運作效率，也能更好地適應ERP系統驅動的運作模式。

（2）進行業務流程變革。企業現有的業務流程與手工業務操作方式相適應，基于ERP系統的管理模式可對這些流程加以優化。S鋼鐵公司的ERP實施參與人員在系統配置前對現有業務流程進行了梳理和再設計。雖然業務流程優化過程由顧問主導，但用戶方人員負責新流程的繪制、審核及實施等工作。用戶首先用一系列流程圖描述了企業的業務現狀，在顧問的引導下，他們對現有流程加以反思，考慮如何優化業務流程，進行未來業務藍圖設計。隨后，用戶需向公司高層領導匯報未來業務藍圖，經公司高層領導認可的新業務流程將在整個公司范圍內推廣與實施。基于流程的業務運作方式給企業帶來的突出變革是部門間的壁壘被打破，集成度增強。

（3）系統實施過程培養了一批具備較高IT素養的用戶，促進了企業IT能力提升。在ERP系統實施前，S鋼鐵公司的信息化程度較低，只有一些零星的IT應用。ERP實施過程中直接參與的用戶都是業務領域出身，參與實施的過程使其IT能力得到了極大提升，成為“既懂業務與管理，又懂技術”的復合型人才。

（4）推動組織變革還體現為心理上的變革。ERP系統內嵌了集成化、規范化的業務管理理念，企業要真正應用好系統就需要接受相應的管理理念。首先，用戶通過不斷學習與實施工作實踐，加深了對ERP系統的理解，同時也接受了系統背后的管理理念。隨后，用戶通過培訓其他最終用戶以及為他們解答問題的方式向其灌輸ERP管理理念，改變了最終用戶的認知模式。最終，整個組織范圍內產生了理念變革。

（二）用戶參與的影響機制

我們用圖2所示的理論模型來解釋企業級信息系統實施中用戶參與各維度的影響機制。

1.S鋼鐵公司的業務部門主導了ERP實施項目，這使得企業級信息系統實施被視為業務變革項目，而不僅僅是一個技術性項目，能提升用戶對ERP系統的認同感。這一結論符合用戶參與文獻中心理吸收視角[6]的理論預期。現有的實證研究也顯示，用戶參與能使用戶形成對信息系統的積極態度[10]。不同于現有研究的是，文獻中的用戶通常指一線操作人員，而本研究中的用戶不僅包括作為未來用戶的業務骨干，還包括各部門經理。部門經理需對項目直接負責。由于管理人員在ERP實施中的參與，可促使部門內形成接受系統的壓力和氛圍，從而使得不直接參與ERP實施的用戶形成對ERP系統的認同與接受。因此，用戶（既包括業務骨干也包括管理人員）對實施工作承擔總體責任既保證了這部分直接參與的人員對ERP系統的接受，也能促進其他不直接參與ERP實施的用戶對系統的接受（影響關系見圖2中的箭頭a1和a2）。

2.S鋼鐵公司的用戶注重與顧問構建良好的合作關系，形成互相信任的合作氛圍，有助于實施參與人員向顧問學習ERP技術知識。不同于現有研究的是，S鋼鐵公司的用戶同時也向顧問提出本企業的特定需求，控制顧問的工作進度，以及與顧問共同設計未來流程。這些活動體現了用戶對顧問的控制，降低顧問的機會主義行為，使得顧問所設計的系統及流程更適合企業需求，從而提升系統質量。因此，S鋼鐵公司的用戶與顧問關系構建不僅能提升雙方的關系質量，還能提升系統質量（影響關系見圖2中的箭頭b1和b2）。

3.S鋼鐵公司的實施參與人員承擔了與系統實施相關的一系列具體活動（見前文所釋）。這些活動是ERP實施中的一系列基本活動，是系統成功運行的保障。因此，ERP實施參與人員所承擔的具體活動有助于提升系統質量（影響關系見圖2中的箭頭c1）。

圖2 ERP實施中用戶參與的影響機制

4.用戶跨部門溝通和推動組織變革是本研究新歸納的兩個用戶參與維度，體現了企業級信息系統實施情境的特征。不同于傳統的部門級信息系統，作為一個企業級信息系統的ERP系統試圖集成企業內部流程，這使得來自不同部門的用戶有必要進行跨部門溝通與協調，這在S鋼鐵公司的ERP實施過程中得到了突出體現。跨部門溝通與協調活動一方面使來自不同部門的用戶形成了良好的合作關系。另一方面，不同部門的用戶還就系統實施中的具體工作進行溝通，比如共同設計跨部門流程以及共同測試跨部門流程。這些活動保證了跨部門流程的順暢執行。因此，用戶間的跨部門溝通不僅有助于他們之間關系質量的提升，也有助于ERP系統質量的提升（影響關系見圖2中的箭頭d1和d2）。

5.S公司的用戶還要負責推動組織變革。ERP實施中很難區分系統工作與基于IT的管理變革。現有研究顯示，當與一系列互補性管理變革相組合時，IT投資能帶來最大的商業回報[11]。S鋼鐵公司的ERP實施項目范圍不僅包括配置系統，還包括重新設計業務流程以及與之相適應的IT基礎架構。用戶不僅參與軟件的配置，也負責推動一系列管理變革。用戶在推動組織變革方面的參與活動為ERP實施掃清了組織架構、業務流程及人員心理方面的障礙。因此，推動組織變革活動促進了實施ERP系統所需的一系列互補性變革，從而提升了解決方案質量（影響關系見圖2中的箭頭e1）。

五、結論

本研究通過對S鋼鐵公司ERP實施項目的深入分析，歸納了企業級信息系統實施中用戶參與的理論模型。本研究擴展了Barki和Hartwick[6]對用戶參與維度的定義，企業級信息系統實施情境中的用戶參與包括以下五個維度：承擔總體責任，用戶-顧問協作關系，從事具體活動，用戶跨部門溝通及推動組織變革。本研究綜合應用關于用戶參與的三類理論視角，進一步解釋了用戶參與的影響機制：用戶參與能提升企業員工（既包括直接參與的用戶，也包括大量不直接參與的最終用戶）對企業級信息系統的接受，能改善用戶與顧問以及用戶之間的關系，能提升企業級信息系統作為整體解決方案的質量。本研究的理論貢獻主要體現為彌補了用戶參與文獻中的幾個研究缺口，具體來說包括以下三個方面：

第一，本研究認為應對參與“用戶”這一角色加以重新定義，以解決不直接參與的人員對信息系統的接受問題。在企業級信息系統實施中，用戶不僅應包括直接操作系統的用戶代表，也應包括一部分管理者。管理者參與系統實施有助于促進不直接參與ERP實施的人員認同及接受系統。

第二，本研究歸納了推動組織變革這一用戶參與維度，有助于解決傳統用戶參與文獻中系統質量視角的不足。在企業級信息系統實施中，用戶不僅從事一系列與系統相關的技術性工作，還應推動組織變革，提升整體解決方案的質量。

第三，本研究發現，用戶一方面應信任顧問，與顧問建立良好的人際關系，同時還應對顧問施以一定程度的控制，以保證顧問將所獲取的需求知識轉化為系統功能或業務流程再設計。這能保證情感性關系與系統質量的一致。另一方面，在企業級信息系統實施情境中，互動關系的構建不僅僅發生于用戶和技術人員（顧問）之間，還發生于用戶內部。相應地，本研究提出了用戶跨部門溝通這一用戶參與維度。

本研究對實踐者也有一定的啟示：

第一，企業級信息系統項目實施管理者應重視用戶參與，更應重視參與用戶的選拔問題。所選拔的用戶不僅應包括各部門的業務骨干，還應包括中層管理者。

第二，本研究對參與企業級信息系統實施的用戶具有指導價值。本研究所歸納的用戶參與維度有助于他們理解自己在企業級信息系統中的具體行為及價值。

第三，顧問應清楚自己在企業級信息系統中的角色定位。顧問在實施過程中只是輔助角色，不可能代替用戶應用信息系統，應注意引導用戶對項目承擔責任，發揮主體地位。

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