平臺(tái)型企業(yè)需要破壞性創(chuàng)新

讓每個(gè)員工都發(fā)揮價(jià)值是海爾變革的主線。建立平臺(tái)，交互出用戶的意見之后，再聚合全球資源來加以滿足，海爾希望以此獲得持續(xù)產(chǎn)生破壞性創(chuàng)新的能力，最終成為不斷踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍的“時(shí)代的企業(yè)”。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多家電產(chǎn)品都發(fā)生了很大的變化，就算白色家電暫時(shí)還沒有破壞性創(chuàng)新，物聯(lián)網(wǎng)也會(huì)讓它產(chǎn)生變化。傳統(tǒng)冰箱必須與互聯(lián)網(wǎng)相聯(lián)。這給了我們很大的壓力。

互聯(lián)網(wǎng)給海爾及中國傳統(tǒng)制造業(yè)帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)是相輔相成的，就像硬幣的兩面。對(duì)海爾來說，最大的機(jī)會(huì)是變?yōu)槠脚_(tái)型企業(yè)。平臺(tái)是什么？就是快速配置資源。如果變成平臺(tái)，我就不再只是原來的資源，企業(yè)的發(fā)展就不一樣，就會(huì)出現(xiàn)乘數(shù)效應(yīng)。

但是，海爾這樣一個(gè)8萬多人的企業(yè)，變成平臺(tái)型企業(yè)太難了。思維和概念要不斷更新。比如，原先是“創(chuàng)造你的用戶”，現(xiàn)在是“交互你的用戶”。交互用戶和原來不一樣。原來老是問用戶：你看我的產(chǎn)品怎么樣，還有什么意見？我來改進(jìn)。但交互不是這樣的概念，不是以你為主來征詢意見或組織別人討論，而是搭建一個(gè)平臺(tái)。

打一個(gè)比方，如果你想要得到糖，一定要先種甘蔗，再由糖廠從甘蔗里提煉出糖來。但有人說甘蔗是從土地里長(zhǎng)出來的，直接從土地里提煉糖不就行了嗎？這是提煉不出來。所以，土地就相當(dāng)于用戶，讓用戶成為群體來交互，才能成為甘蔗，你再從甘蔗的大數(shù)據(jù)里提取糖。但如果你問用戶要什么，這就好比問為什么不能直接從土地里提取糖。

蘋果iPhone出來之前，沒有用戶想到有一個(gè)iPhone。所以德魯克說得對(duì)，需求在創(chuàng)造出來之前不存在。那用戶交互什么呢？他不會(huì)告訴你下一個(gè)破壞性創(chuàng)新是什么，但他會(huì)抱怨這個(gè)產(chǎn)品有什么問題。這些抱怨就是“甘蔗”，你提取出來就可以。

就像舍恩伯格（《大數(shù)據(jù)時(shí)代》的作者維克托·邁爾-舍恩伯格）說的“大數(shù)據(jù)不是萬能的”。像一個(gè)飯店，一天見不到5個(gè)顧客，你分析數(shù)據(jù)有什么意思？但現(xiàn)在我有辦法吸引顧客，你再來研究什么是他們最感興趣的，他們?cè)谶@個(gè)飯店里哪個(gè)地方停留時(shí)間最長(zhǎng)？為什么停留時(shí)間長(zhǎng)？所以，先創(chuàng)造用戶，再去研究。先找出用戶的興趣點(diǎn)，再讓他去參與，最后再去挖掘大數(shù)據(jù)。

我總結(jié)，做這個(gè)確實(shí)很難，要走三步。第一步能不能自愿交互，找個(gè)興趣點(diǎn)，讓他自愿參與。第二步能不能自動(dòng)交互，不是你組織討論，看能否出現(xiàn)群體性的意見領(lǐng)袖。第三步能否自我增值，像小米手機(jī)銷量翻一倍，就有一種自我增值的概念。我提出一個(gè)意見，你馬上給我實(shí)現(xiàn)，我覺得我的價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)，我就愿意再進(jìn)來。其他人沒有提意見，但他覺得這個(gè)網(wǎng)站關(guān)注我的需求、滿足我的需求，也會(huì)進(jìn)來。我們還沒把這個(gè)（平臺(tái)）建起來，但希望朝這個(gè)方向往前推進(jìn)。

具體一點(diǎn)說，我們?cè)谏虾Ｓ幸患疑鲜泄荆谙愀垡灿幸患疑鲜泄尽Ｇ鄭u海爾的平臺(tái)目標(biāo)就是成為全球白電的引領(lǐng)者。從市場(chǎng)份額來說，現(xiàn)在它已經(jīng)是全球白電第一。但還不是引領(lǐng)。引領(lǐng)是指別人會(huì)模仿我的產(chǎn)品但不能超越。現(xiàn)在我們有1—2款產(chǎn)品推出后，有一些世界名牌在模仿，但太少了。就好比巴黎時(shí)裝周發(fā)布了一個(gè)顏色，全世界都蜂擁而上。它吸引了全球資源在平臺(tái)上交互，產(chǎn)生了破壞性創(chuàng)新。這是我們正在推進(jìn)的方向。