另謀高就可以是共贏

一直以來，公司更希望他們的員工，尤其是考核結果優秀的員工能心無旁騖，專注于當前的工作而不考慮其他工作機會，并試圖通過各種各樣的規則和制度來肯定并強化此舉，以保證公司在財務上持續穩健的收益。但這樣真的能促進雙方共贏嗎？

臨近歲末，年終考核已然在即，企業員工大都將面臨著“殊途同歸”的尷尬局面：考核結果優秀，理應或加薪、或升職，或二者兼而有之，但往往“優而無果”；考核結果居中，加薪難以實現，升職更是奢望，可能“勞而無效”；考核結果墊底，自然不敢擅言加薪、升職，如果不主動“體面”走人，就可能受到公司的人力資源管理部門或決策層的“主動關心”。所以，不論考核結果如何，大多數員工都面臨著抉擇的時刻。

年終考核的難題

對公司人力資源管理部門和公司決策層來說，年終考核更是難題。

對于考核結果優秀的員工，如果不給他們加薪或升職，其工作積極性、主動性和創造性就大不如前，很快就會從“找發展”的績優員工頹廢成“找安全”的績平員工，繼而墮落成“找飯吃”的績差員工，或者干脆另謀高就，公司成了其他公司發展的人才培訓基地。而要給他們加薪，但公司業績多不理想，且僧多粥少，欲壑難填，現實與期望永遠有差距；要給他們升職，則更高級別并無虛位，董事長和總經理等位置如泰山般巋然不動，升職空間有限。所以，考核結果優秀的員工往往成了燙手的山芋，需要考慮“用什么激勵和怎樣去激勵”。

對于考核結果居中的員工，薪水漲幅不可能高于所在地區行業平均水平，還要充分考慮公司現實經營困難、未來行業的不景氣和利潤適度提留進行擴大再生產等諸多因素。七折八扣下來，要么不加薪，要么象征性地加薪。不加薪，員工對公司的信心會受到打擊，但象征性的加薪效果可能與不加薪沒有什么區別。例如，月薪過萬的軟件工程師在經歷了差不多一個季度的年終考核后，新財年開始后薪水漲幅微不足道，此君會做何感想？所以對于考核結果居中的員工，需要考慮“該不該激勵和能不能激勵”。

對于考核結果墊底的員工，只要公司業務沒有爆炸性的增長，都要盡可能地把他們全部請走，以示“流水不腐，戶樞不蠹”的壓力傳遞和組織激活原則。但請神容易送神難，考核結果墊底的員工往往是因為臥病在床的八十歲老母，或者新生嬰兒的啼哭讓他們分心走神。同事之間的患難共濟，發小的囑托和閨蜜的耳語，領導的暗示，舊交的懇切……人力資源管理部門和公司的決策層，豈能對此置若罔聞？公平公正的概念在這樣的時刻往往被賦予了新的含義，諸多因素交織在一起，隨之而來的是舉棋不定。所以，對于考核結果墊底的員工，需要考慮“該不該開和如何體面地開”。

那么，員工的去留已然成了天下第一難題？其實并不然。

心無旁騖也有害？

一直以來，公司更希望他們的員工，尤其是考核結果優秀的員工能心無旁騖，專注于當前的工作而不考慮其他工作機會，并試圖通過各種各樣的規則和制度來肯定并強化此舉，以保證公司在財務上持續穩健的收益。員工似乎也應該更加全身心投入，傾力成為高績效者。然而，從人力資本和社會資本積累的角度來考慮這個問題，我們將有不同的發現。

人力資本角度

加里·貝克爾（Gary S. Becker）將人力資本定義為雇員或潛在雇員擁有的有助于他們的工作績效產出和有助于職場成長和成功的知識、技能和經驗的總和。人力資本不僅是雇員入職的門檻，也是內部晉升和成為管理人員的主要證據。與之相伴的是，組織也會從增量的人力資本中收益，當公司雇員的學識、技能和工作上的經驗都更為豐富，水平都更高時，他們工作績效的質量和數量都會隨之提升。因此，很多公司都很重視通過對員工的人力資本投資來促進公司的發展。

茲維·博迪（Zvi Bodie）及研究伙伴將個體層面的人力資本積累行為分為了四類。第一，員工通過接受與當前崗位工作職責履行直接相關的培訓課程，增強對當前工作崗位的勝任能力。第二，通過參加增強個體組織內部適應性的工作豐富化設計，比如工作輪換和參與跨職能部門的項目團隊，員工可以對當前的工作有更高更廣的認知，從而增強對公司的價值貢獻。第三，雇員接受通用性的培訓課程，比如主動學習第二門外語，成為一個更有魅力的公眾演說者等等，增強和提升自己在職場中的競爭力。第四，員工有意進行系統的職業生涯規劃。如每隔一段時間，雇員對當前的職業目標進行回顧反省，并從他人那里獲取個人職業生涯發展的建設性建議，并以此來澄清并規劃未來職場發展路徑。這樣的規劃能為雇員個體為未來的內部晉升或外部工作機會做好準備。雖然職業規劃活動本身并不能直接提升增強雇員個體的工作或職業方面的知識，但它的確有助于雇員個體更加深入了解自己，并對自己的勝任能力有更為正確的認知。

由此看來，員工個體層面的人力資本積累有些與工作背景直接相關而具有專屬性，而另外一些就更具普適性。這兩種類型的人力資本投資都增強了雇員在外部市場上的市場流動性，但直接貢獻不同。工作專屬性的人力資本積累（如行業從業許可證、專業資格證書、對行業運營更為深入的了解等）有助于個體在行業內部不同組織之間的流動，而諸如語言技能的提升等通用人力資本的積累則有助于雇員個體對公司外部的市場機會保持足夠的適應性。

香港大學學者托馬斯·伍（Thomas W. H. Ng）與喬治亞大學的丹尼爾·費爾德曼（Daniel C. Feldman）2010年在國際著名期刊《應用心理學雜志》（Journal of Applied Psychology）發表文章《心無旁騖 對社會資本和人力資本積累的影響》（The effects of Organizational Embeddeness① on Development of Social Capital and Human Capital），發現心無旁騖對雇員本人來說并不一定都是福音。因為，專注于一家公司就不可避免地將自己一步步推向固步自封、思維僵化而對組織外部的工作機會逐漸失去適應性。這一結論得到了更多研究的驗證。

文章進一步分析，心無旁騖之所以會妨礙而非助益個體的職業發展，原因是專注當下意味著有限的時間和空間被大量擠占，從而親近公司之外繁復多彩的網絡關系的有效時間就會大大減少，學習新的工作技能或獲得通用而非專屬的人力資本的機會就更少了，繼而大大降低了他們對未來可能的外部工作的適應性。

另有研究顯示，如果一個人在一家公司沉得越深，沉得越長，其自發性的惰性將妨礙他在人力資本積累上的動力，因為他們缺乏換個環境的內在動力。對于期望能主宰自己職業生涯發展的雇員來說，這種在人力資本積累上自我驅動的減弱，終將危及個人的職業生涯發展。

社會資本角度

詹姆斯·科爾曼（James S. Coleman）將社會資本定義為能為雇員個體創造價值的人際關系。與此對應，社會資本積累行為是指個體有目的地與他人構建關系紐帶的個體活動。這種有目的的關系紐帶的構建，比如主動尋找更高級別的崗位，積極參加與之相關的社會活動，有意識地結識一些高級別的管理者等等，都將有助于職場人士在職業生涯上的成功。

職場人士的職業發展路徑大體可分為兩個極端：一個極端是從一而終并終成正果，另一個極端是不斷通過跳槽尋覓最合適的職位。與之對應，個體層面的社會資本的積累及過程可以分為兩種類型：第一種類型是內部社會資本積累行為，是指在組織內部與其直接主管，以及其他更高級別管理者構建社會關系的行為，這種社會資本積累行為有助于個體內部的晉升。另一類是外部社會資本積累行為，是指與組織外的諸如行業內結交的職業伙伴構建社會關系的行為，這類行為能促進雇員個體的職業生涯發展。

已有研究顯示，對雇員和公司而言，社會資本存量的增加都是有助于其發展的。對于雇員個體來說，社會關系紐帶對于個體職業生涯的促進不論是在公司內部還是公司外部都大有增益效應，尤其是在尋找新的工作機會和獲得新的職位上更是增效明顯。對于公司來說，高水平的社會資本對群體的凝聚力和跨部門的溝通效率都會產生積極的影響。尤其值得一提的是，雇員與公司外部人構建并保持積極健康的網絡關系也能促進公司的健康運營，因為這些外部關系能幫助公司發現新的客戶并能以較為低廉的成本保持與既有客戶和供應商之間的關系。

個體在工作中積累的社會關系紐帶越多，他們的組織嵌入度就越深刻，因為這些關系紐帶迫使雇員感到有責任與他們的組織長相廝守。同時，他主動積累外部社會資本的動力就隨之降低。一個雇員的時間和精力是有限的，因此他們就會對如何使既有的時間和精力發揮最大作用而精打細算。如果一個人整天忙于維護目前工作場所的諸多政治和關系網絡，那他就沒有時間與同行之間保持更加緊密的關系，沒有時間參加各種各樣的行業展銷會、職業推介會和職業分享會等等。組織中各個層級的管理者都會在開拓與維護與下屬、其他部門工作群體、外部供應商和公司客戶等等關系上投入大量的時間和精力。因此，當一個管理者完成了一系列社會關系紐帶網絡的構建后，他可能會花更多的時間用于維護好現存的關系網絡而不是去繼續開拓一些新的關系紐帶。研究發現，、工作年限與工作中的社會化行為呈現出非常顯著的負相關關系。

社會資本的積累是有目標導向的。假定那些認為自己高度嵌入組織的雇員將其視為工作安全性，雇傭穩定性和職業發展的成功標志時，那些高度嵌入某個組織的員工，隨著時間的推移，他們主動積累社會資本的動力就會漸次降低，因為他們會認為他們的職業目標或許已經實現。研究顯示，如果一個雇員處于高水平的匹配時，他主動尋找其他工作機會的可能性或接受其他工作機會的可能性就會大大減低。研究者推測這種關系之所以發生，是因為高度嵌入的員工經過理性推理后發現換工作后更為成功的幾率與呆著不動沒有什么區別。簡而言之，高度嵌入的雇員可能不再渴望更多的網絡9jjLn4ZG0kH/QKzUW44VJA==機會，因為對于他們職業的成功來說，更具現實意義的策略就是以靜制動。因此，一個人越是心無旁騖，其積累社會資本的積極性和主動性越是隨之降低。丹尼爾·費爾德曼等人（2010）對375個管理者的縱向實證研究證實了這點。

由此看來，決定職場人士職業發展和公司健康運營的人力資本和社會資本的積累，比如某項技能的習得，某項流程的掌握，某種管理技術的權變性的應用，某種關系紐帶的開拓和維護等等，都需要足夠的時間投入，否則就難得要旨，難見成效。所以，如果一個人過于頻繁地跳槽，那他必然難以完成應有的人力資本和社會資本積累，以致一事無成；而心無旁騖不考慮其他的工作機會，從長遠的角度來看，既不利于公司發展，也不利于員工個人發展。

開放心態，促進共贏

從組織發展的角度看，任何健康的組織，尤其是處于商業環境中的企業，都能將少數人的長期目標，甚至終身目標與大多數人的階段性目標完美結合。所以，員工不僅要知道自己的階段性目標，更要知道自己的長期目標，甚至是終身目標。而公司人力資源管理部門和決策層，則要確知公司的最終目標及分解后的不同階段的奮斗目標，更要知道不同階段的奮斗目標需要哪些擁有特定階段性目標的員工來支撐完成，并通過剛性的制度設計和柔性的文化牽引來整合員工的目標，使之服務并服從于公司目標的實現。所以，不論對于員工個體，還是對于公司人力資源管理部門和決策層來說，都需要開放心態，用共贏的思路考慮問題。

對于員工來說，行三看五，在職業生涯的前半段，比如30-35歲以前，可定義為職業生涯的嘗試階段并為職業生涯的后半段做準備。處于此階段的職場人士要勇于嘗試，果斷決定去留，發現自己最擅長且最有投資收益的工作和領域；而后半段則要強調“不畏浮云遮望眼”，果斷取舍。所以，員工要學會有計劃、有目標地主動流動，在流動中發現自己與積累人力、社會資本，從而實現個人價值的最大化，進而促進組織效益的最大化。

公司人力資源管理部門和決策層更應當目光長遠。研究已經證實，從長遠角度來看，員工的組織嵌入會消損他們積累內部和外部社會資本和心理資本的積極性和主動性，進而對公司的健康運營產生負面的影響，所以如果不能恰當使用好“留”和“流”兩種策略的公司，自然不能成為一家卓越的公司。因此，對于優秀員工，不僅不要刻意限制他們的流動，還要積極創造條件讓他們更好地流動，并有意識地進行離職管理。既重視狹義的社會資本積累，也重視廣義的社會資本積累，方能使公司基業長青。