判斷他人：如何做出好決策

績效評價的過程需要做出一系列的決策，而我們的決策判斷卻充滿了偏見。以下是一些容易出現的偏見，以及減少這些偏見的建議。

過度自信偏差（Overconfidence Bias）當我們被要求回答一個問題，并判斷我們所給出答案的正確性時，對于自己的判斷，我們往往于過分樂觀。研究發現當人們相信自己有65%-70%的概率是正確時，事實上他們僅有50%的可能性是正確的，而當他們100%肯定自己的答案正確時，往往正確率只有70%-85%。

當我們進行績效評價時，這種樂觀會使得我們對于評價的準確性過分自信。我們要認識到自己會過于自信，同時要努力尋找一些辯駁的證據以及自己可能出錯的原因。來自他人的評價信息可以幫助我們減少這種偏見。

可用性偏見（Availability Bias）我們傾向于根據容易獲得的信息做出判斷。事件可以喚起情緒，尤其是生動的事件或近期發生的存在于我們記憶中的事件。這解釋了為什么管理者在進行績效評價時，更傾向于重視員工近期行為，而非六到九個月前發生的行為。

有兩個方法可避免這種偏見。第一，不要依賴于你的記憶力。記錄員工的工作表現并定期更新。第二，質疑你的數據。問問自己是不是受到可用的、近期的或者生動信息的過度影響？

選擇性知覺偏見（Selective Perception Bias）一個人的突出特征會增加其被感知到的可能性。因為我們不可能觀察到我們周圍的一切，我們的感知是有選擇性的，只有某些刺激物可以被接收。這解釋了為什么一些員工會因做了某事而受到老板的譴責，而其他員工這樣做時卻被忽視。這使得我們能“快速閱讀”他人，但也導致我們的感知可能不那么準確。

我們無法消除這種偏見，但可以積極努力地去減少我們的認知偏差。自我期望可能會影響我們看到真實情境，問問自己擁有不同期望的其他人在同樣的情境下看到的是否不同。

確認偏差（Confirmation Bias）這也是績效評價中一個常見的問題。我們尋找可以再次確認我們過去選擇的信息，而忽視那些與過去判斷相沖突的信息；我們更傾向于接受先入為主的觀點，而對于那些試圖挑戰這些觀點的信息持批判和懷疑態度。在績效評價中，當我們喜歡某些人時，我們尋找信息來確認這一想法；而當我們不喜歡某些人時，恰恰相反。

確認偏差很難被克服。我們的建議是誠實坦白你的動機。你認真努力地得到信息是為了做出明智的決策，還是只想尋找證據來證實你想做的事情？你必須持續挑戰自己的信仰，準備好聽你不想聽到的，讓懷疑成為自己的一種習慣。