如何應對層級高原

目前，層級高原現象正在越來多地在組織中更低層級的年輕人身上出現，這類員工正處于職業發展的“爬坡階段”，對晉升有強烈的現實訴求，而層級高原的存在往往成為他們跳槽的原因

我們生活在一個工作導向的社會中。毫無疑問，職業是絕大多數人投入時間、精力最多的人生組成部分，它可以幫助人們滿足經濟、心理和社會三個層面的需求。在某種程度上，絕大多數人的人生發展軌跡就是一段職業發展歷程。在經濟快速發展，組織規模快速擴張的時期，員工可以沿著組織層級穩定攀登，甚至可以很容易駛入職業發展的快車道。但是，經過30多年的改革開放，中國經濟發展已經進入了一個相對平穩增長時期。而且，為了更靈活地應對市場環境的變化，組織結構已朝著扁平化、精簡化趨勢發展。與此同時，隨著中國高等教育大眾化的實施，更多受過良好教育的勞動者已經進入了勞動力市場，符合勝任要求的人力資源大量增加。在上述多重因素綜合作用下，出現了職業機會相對減少、內部競爭日益激烈的情況，這就導致了傳統上只要符合高層職位要求就能獲得的晉升已經變得越來越困難。這種在組織中進一步晉升的可能性很小的狀態，被稱為層級高原。目前，層級高原正越來越多地在組織中更低層級的年輕人身上出現。從個人整個職業生涯發展階段來說，這類員工正處于職業發展的“爬坡階段”。他們的人生發展任務就是積極向上，對晉升有強烈的現實訴求。

高原反應：消極應對壓力

著名職業生涯管理專家施恩（E. H. Schein）指出，個人在組織內的職業發展方式主要有三種，垂直運動，橫向運動和中心化運動。垂直運動，是指員工沿著組織的等級鏈，跨越職位等級向上晉升。例如，由生產部副經理晉升為生產部經理。橫向運動，是指跨越職能邊界水平運動。例如，由銷售部門經理轉到人力資源部做經理，或由生產部經理轉到銷售部做經理。中心化運動，是指既不橫向運動也不向上晉升，組織通過賦予員工更大或更多的工作責任、或更多的組織資源等，使員工在原有的層級水平上成為核心人物。通過這種方式，員工的職位雖然沒有上升，甚至經濟報酬也沒有改變，但由于員工擁有了更多的權利，掌握了更多的組織資源，有了更多的參與權或決策權，從而使員工體驗到更高的成就感和職業生涯發展感。

雖然理論上個體在組織內的職業發展方式存在上述三種，但是在管理實踐中，組織往往將更高的社會地位、更高的薪水、更多的資源與更高的職位聯系起來，在中國這樣一個“官本位”思想很嚴重的國家更是如此。因此，當員工長期得不到晉升，就會產生來自社會、家庭以及自己的壓力。面對層級高原，員工會采取心理退行、憤世嫉俗、對他人有敵意、疏離同事、責備組織或直接上級、酗酒、藥物濫用等消極方式應對層級高原所帶來的壓力。

另投明主：我的未來不是夢

目前，學者對層級高原影響員工組織心理與行為（比如，工作滿意度、情感承諾、工作投入、工作績效等）進行了廣泛討論和研究。總結起來，兩個研究結果非常值得管理實踐者的重視。一是，當員工在組織內看不到自己的職業發展前途時，為尋求個人發展，他們會選擇跳槽另投“明主”。不幸的是，選擇跳槽的員工往往是那些成就動機比較強、市場競爭力比較高的員工。二是，即使有些員工可能由于其他原因而不選擇離職，由于他們看不到績效與回報之間的關聯，因此為了保證自己不被組織解雇，他們往往只維持組織最低可接受的工作績效，出現對工作缺乏投入，甚至消極怠工的情況。筆者在管理咨詢中，曾經親身接觸過這樣一個個案。

張龍是國內某國有電信公司的手機業務部產品經理。4年前，由于覺得國有企業穩定，有清晰、穩定的員工職業發展通道，他從國內某著名通信公司跳槽來到目前這個公司。剛開始4年工作給了他很多的挑戰，從收集和判斷用戶以及市場的需要，確定產品的短期改進建議和長期發展方向，到規劃、開發直到最后產品上線發布，他對工作都充滿了激情和希望。經過4年的奮斗，他成了一名業績突出的產品經理，全面熟悉了單位以及產品的運營模式。但是最近，他經常會感受到一種無名的挫敗感、無聊，甚至內心中有一種空虛感，隨之而來的是焦慮和對未來的不安全感。之所以出現這樣的狀況，是因為他覺得自己在單位的發展空間太小，得不到應有的提拔，認為再怎么努力干也不可能得到進一步晉升。他想橫向流動到另一個崗位，但是單位沒有給他提供這樣的機會。他曾經想過就這樣安于現狀，反正工資待遇也不低，而且工作既穩定、壓力也不大。但為了尋求內心平衡，他將更多的注意力和精力放到了工作以外的事情上（家庭以及打算開個網店等）。在強烈成就動機和自我成長需要的驅使下，張龍最終于2013年初放棄了穩定的國有企業崗位，跳槽到了另外一家民營企業，從事平板電腦的市場開發工作。

翻越高原：防患與善后

由于層級高原現象越來越普遍地出現在組織層級水平更低的年輕人身上，因此如何管理層級高原已經成為組織管理者面臨的一個非常現實的問題。大致來說，管理者可以采取的措施主要有兩類：一是，采取管理措施盡力延緩層級高原的到來；二是，當層級高原出現后，采取一些管理措施消除或緩解層級高原對員工的負面影響。

延緩層級高原的到來

發展壯大組織 不斷發展壯大組織是管理者避免員工過早遭遇層級高原的根本。組織通過不斷拓展新的業務把“蛋糕”做大，為員工提供了更大職業發展空間和更多機會，從而延緩層級高原的來臨。

設計較長的職業發展通道 職業發展通道是組織為內部員工成長和晉升所設計的管理方案。根據職業發展通道，員工可以清楚地了解到自己在組織內的職業成長機會是多還是少。因此，對于組織來說，設計出能最大程度滿足員工職業發展需求的職業發展通道就變得至關重要了。目前，人們對職業發展通道的多重性給予了更多關注，主張設計雙通道、三通道、四通道甚至更多通道的職業發展路徑，而較少關注職業發展通道的長度。如果組織為員工設計的職業發展通道過短，就會很容易出現層級高原。學界比較一致地認為，職業發展通道的等級在4級及以下為短通道，在10級以上為長通道，在5～10級之間則為中等長度通道。當然，限制職業發展通道長度的最主要因素是組織規模。但是，不管一個企業的組織規模多大，最基本原則是要在保證等級設定有意義的前提下，設計盡可能長的職業發展通道。比如，微軟公司這樣的大型企業，其技術人員的職業發展通道長度就有15級，管理人員職業發展通道長度有12級。再比如，為最大程度激勵人力資源專業人才，聯想的人力資源專業序列就分7個等級。

建立公平晉升的組織文化 組織發展壯大了，也有清晰的員工職業發展通道，員工也不一定會覺得在組織內有自己的職業發展機會。一個充滿政治氛圍，晉升不憑業績而是看關系的組織，會讓員工產生挫敗感，對自己的前途失去信心。張龍之所以覺得在原來單位沒有了進一步晉升空間，很大程度上是覺得公司在員工晉升方面政治氛圍太濃，自己無法掌控。進入新公司后，由于新公司采用以績效為導向的晉升文化，讓他對自己的職業發展有了新的信心。

消除或緩解層級高原的負面影響

高級職位的有限性決定了層級高原是無法避免的，組織也不可能單純通過設置更多高級職位來避免層級高原。不過，幸運的是，學術研究成果告訴我們，組織通過采取一些管理措施可以讓員工不是從晉升而是從其他途徑獲得職業成長感和價值感，從而起到消除和降低層級高原的負面作用。

豐富組織增強系統 組織增強系統（各種內在和外在報酬）是一套用來滿足員工多樣化需求的報償體系。由于員工的需求是多重的（比如，晉升、物質追求、能力實現、成就、權力、創造性、獨立、認可、安全、變化性等），因此組織通過豐富其增強系統可以有效起到消除或降低層級高原對員工的負面作用。為設計出有針對性的組織增強系統，員工需求特點分析是組織在日常管理工作中必須開展的一項常態化工作。

提倡新的職業生涯成功標準 在組織發展不確定性劇增，組織結構日趨扁平化的情況下，員工沿著組織層級穩定攀登已經變得越來越困難。而且在現代無邊界職業生涯時代下，人們跨組織、跨行業、跨地區的職業流動變得越來越頻繁。在這種職業生涯發展環境下，組織應該通過企業文化建設提倡新的職業生涯成功標準。鑒于職業生涯的空間性，職業生涯成功的評價主體應該包括四個：個人、家庭、組織和社會。對于個人來說，應該做到心理上成功，對自己在職業上所取得成就和進步感到滿意；對家庭來說，個人應該做到工作-家庭平衡，對生活滿意；對組織來說，個人應該做到有內部市場競爭力，對現任雇主有價值；對社會來說，個人應該做到有外部市場競爭力，對外部勞動力市場其他雇主有價值。

獎勵人而不是職位 長久以來，組織常賦予更高的職位以更高的地位、更多的權利以及更多的物質回報等。由此，職位的上升也就成為對員工績效的唯一報償。通過獎勵人而不是職位（比如，組織回報是建立在員工的工作績效和技能而不是員工的職位上），可以使員工在當前工作崗位上，通過做出更好的工作績效、豐富工作技能等獲得職業成長感，淡化對職位晉升的關注程度。具體獎勵措施可以包括口頭表揚、將績效優秀員工的照片刊登在公司新聞報紙上、頒發特別貢獻獎、物質回報等等。

施行寬帶薪酬 寬帶薪酬是一種新型的薪酬結構設計方式，它是對傳統上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。在寬帶型薪酬結構中，通過低崗位（級別）的高檔級工資標準與高崗位（級別）的低檔級工資標準的適當重疊，來打消原來崗位級別所帶來的森嚴級別觀念以及增加同一崗位級別員工的激勵空間。在寬帶薪酬下，很有可能出現一個能力強的業務員收入高于市場經理，一個普通技師的薪水讓高級工程師“嫉妒”的情況。這樣一來，員工就能專注于自身能力的提高和業績的改善，淡化對職位晉升的需求。

崗位輪換 經驗表明，當員工長期呆在某一崗位，工作就會變得常規化，員工對工作也就會產生厭倦感。鼓勵員工橫向運動或跨職能運動，如從銷售部轉移到人力資源部等，可以幫助他們發展新的技能，增加工作挑戰性和多樣性，從而降低層級高原給員工帶來的消極影響。

工作豐富化 工作豐富化深化了工作的縱向水平。豐富化的工作可以讓員工承擔更大的組織責任，在工作中相應也擁有更大的權力。組織責任和工作權力的擴大加強了員工在組織內的價值，從而必然能緩解由于長期得不到晉升而給員工帶來的心理挫敗感。比如，讓員工擔任組織內部工作顧問，為組織決策出謀劃策。

施行導師制 所謂導師制是指，安排經驗豐富的資深員工帶領經驗不夠豐富的員工。導師制一方面能實現知識和經驗的共享和傳遞，達到人才培養的目的。另一方面，可以使導師本人在擔任導師的過程中體驗到一種被需要和被尊重的感覺，產生一種職業自我價值感和成就感。一些大公司比如GE就經常采用導師制來幫助提升員工、導師和公司。

鼓勵內部創業 一些有創業意向的員工在企業的支持下，承擔企業內部某些業務或開發項目，并與企業分享成果的創業模式。日本松下電器公司于2000年底啟動的“松下創業基金”就是這類內部創業的代表之一。國內通信業巨頭華為集團，為解決機構龐大和老員工問題，鼓勵內部創業，將華為非核心業務與服務業務以內部創業方式社會化。這種內部創業制度可以給遭遇層級高原的員工更大的施展空間和發展潛力，給他們另一個拓展空間，尋找新的職業成長機會。

給予員工真誠的績效反饋 出于各種原因，上級一般會對員工做出積極的績效評價，這樣往往會使員工形成不切實際的期望。給予員工真誠的績效反饋可以幫助員工樹立正確的自我概念，認識到自己的優勢，同時也認識到自己的不足，形成恰當的自我期望。

提供員工援助計劃（Employee Assistance Program，EAP） 這是由組織為其成員設立的一項系統的、長期的幫助計劃。EAP可以起到為員工及其家庭成員提供心理援助，解決員工心理和行為問題，提高員工工作績效，改善企業管理的作用。具體來說，組織可以為層級高原員工專門開展職業生涯咨詢、壓力管理等援助活動。